Andrew Grove : Le cubicule qui a dirigé la Silicon Valley

Il travaillait dans un cubicule de 2,4 sur 2,7 mètres avec le même mobilier que tout le monde sur le plateau. Pas de place de parking réservée, pas de salle à manger pour les cadres, pas d'étage réservé aux dirigeants. Depuis ce cubicule, Andrew Grove a présidé à une augmentation de la valeur boursière d'Intel d'environ 4 500 pour cent — de 4 milliards à 197 milliards de dollars — transformant un fabricant de puces mémoire en la septième plus grande entreprise au monde. Il était arrivé en Amérique quarante ans plus tôt presque sans parler anglais, et a passé ce premier été à débarrasser des tables dans le New Hampshire.

Faux papiers à Budapest

Il est né sous le nom de Gróf András István à Budapest le 2 septembre 1936, fils de Mária et György Gróf, dans une famille juive de classe moyenne. À quatre ans, il contracta la scarlatine, ce qui lui laissa des lésions auditives qui ne guérirent jamais complètement et qui l'ont marqué pour le reste de sa vie. À huit ans, l'occupation nazie atteignit son foyer. Sa mère et lui prirent de fausses identités et furent cachés par des amis ; son père fut arrêté, torturé et envoyé dans un camp de travail de l'Est pour des travaux forcés. La famille ne fut réunie qu'après la guerre — une survie qui, selon l'Académie nationale d'ingénierie, fit de Grove une icône avant même qu'il n'ait réalisé le moindre travail technique.

La seconde catastrophe fut idéologique plutôt que raciale. Après l'écrasement de la révolution hongroise de 1956, Grove, alors âgé de vingt ans, traversa vers l'Autriche et arriva aux États-Unis en 1957, sans le sou, anglicisant son nom en Andrew Stephen Grove. En juin 1958, dans le Queens, il épousa Eva Kastan, une réfugiée autrichienne ; le mariage dura cinquante-huit ans.

L'homme au dioxyde de silicium

Son ascension académique fut rapide et peu glamour : une licence en génie chimique du City College de New York en 1960, un doctorat de l'Université de Californie à Berkeley en 1963. Il alla directement à la division R&D de Fairchild Semiconductor à Palo Alto, où il rencontra Gordon Moore et Robert Noyce, et où il était directeur adjoint du développement en 1967.

Il vaut la peine d'insister sur ce que Grove a réellement fait là-bas, car la légende du management a largement éclipsé la science. Ses recherches concernaient l'interface entre le silicium et le dioxyde de silicium — la couche limite dont les instabilités ruinaient alors la fiabilité des composants. La comprendre était la condition préalable à la fabrication commerciale de composants semi-conducteurs métal-oxyde, c'est-à-dire la condition préalable à l'ère du silicium qui a suivi. En 1967, il a publié Physics and Technology of Semiconductor Devices chez Wiley ; c'est devenu un ouvrage de référence. Lorsque l'Académie nationale d'ingénierie l'a élu en 1979, sa citation était : « Leadership dans la technologie des semi-conducteurs, en particulier pour ses contributions à la compréhension de la structure et des instabilités de l'interface oxyde-silicium. »

Employé numéro quatre

Lorsque Moore et Noyce ont incorporé Intel en 1968, Grove a rejoint l'entreprise le jour de sa fondation — le quatrième employé selon le décompte de l'Académie nationale, le troisième selon d'autres sources — en tant que directeur de l'ingénierie. Il n'était pas un fondateur, une distinction qu'il n'a jamais floutée. Il est devenu président en 1979, directeur général en 1987, président du conseil en 1997, et a quitté le conseil en novembre 2004. Le chiffre d'affaires sur cette période est passé de 2,672 millions de dollars à 20,8 milliards en 1997, avec 64 000 employés.

Son propre récit de son arrivée était peu héroïque : « Quand je suis arrivé chez Intel, j'étais mort de peur. J'ai quitté un emploi très sûr où je savais ce que je faisais pour commencer à diriger la R&D d'une toute nouvelle entreprise. »

Tuer l'activité qui a construit l'entreprise

Intel était une entreprise de mémoire. Au milieu des années 1980, les fabricants japonais inondaient le marché de puces mémoire et l'activité était invivable. En 1985, Grove a complètement arrêté la production de DRAM et a orienté l'entreprise vers les microprocesseurs — une décision impopulaire au sein d'Intel, et qui abandonnait l'identité sur laquelle l'entreprise avait été construite. Il a ensuite négocié avec IBM pour que les microprocesseurs Intel deviennent le moteur exclusif de ses ordinateurs personnels, puis a fondé l'Intel Architecture Laboratory dans l'Oregon afin que les logiciels puissent suivre le rythme de ce que le silicium pouvait faire.

La méthode Grove

Le management de Grove était aussi structuré que ses couches d'oxyde. Il a supprimé les privilèges des cadres et a mis tout le monde, y compris lui-même, dans des cubicules identiques. Il a instauré des listes de présence et des inspections de propreté, a inventé le slogan « Intel Delivers » en 1973 pour imposer une discipline de calendrier, et a importé une standardisation des processus à la McDonald's dans la fabrication des puces sous la bannière « Copier exactement ! ». Chaque employé bénéficiait d'un congé sabbatique.

Le noyau intellectuel était la confrontation constructive : l'argumentation comme outil de gestion, conduite selon la règle explicite selon laquelle « nous discutons des problèmes, pas des personnes qui les défendent », dans une culture où le pouvoir lié au savoir l'emportait sur le pouvoir hiérarchique. Il a rompu publiquement avec l'insistance de W. Edwards Deming sur l'élimination de la peur au travail, soutenant que la peur de la concurrence, de la faillite, de se tromper et de perdre étaient toutes un carburant utilisable. Et il a institutionnalisé la mesure : le capital-risqueur John Doerr, qui a apporté la méthode à Google, a qualifié Grove de père des OKR, les faisant remonter à un cours que Grove avait enseigné chez Intel en 1975. Le test de Grove lui-même était brutal : « Le résultat clé doit être mesurable... Est-ce que je l'ai fait ou non ? Oui ? Non ? Simple. »

Il l'a codifié dans High Output Management (1983), puis dans Only the Paranoid Survive (1996), qui a fourni le vocabulaire qu'une génération de dirigeants utilise encore — le point d'inflexion stratégique, la dissonance stratégique, les « Cassandres utiles » dont le travail est de tirer la sonnette d'alarme que personne ne veut entendre. La prémisse était une boucle : le succès engendre la complaisance, la complaisance engendre l'échec.

Pourquoi Andrew est qualifié de génie

La qualité spécifique est inhabituelle et identifiable : Grove pouvait tenir un fait physique et une conséquence organisationnelle dans le même cadre. Très peu de personnes qui comprenaient pourquoi une interface dioxyde-silicium devient instable étaient également capables de concevoir une discipline de fabrication, une culture de rémunération et un système de fixation d'objectifs autour de cette compréhension — puis de tout mettre par écrit assez clairement pour que des étrangers puissent le copier. L'hommage de l'Académie nationale d'ingénierie le dit précisément : il était rare parmi les technologues d'être simultanément expert en recherche scientifique, en ingénierie, en management et en transformation organisationnelle. Time, en le nommant Homme de l'année en 1997, l'a qualifié de personne la plus responsable de la croissance de la puissance et du potentiel innovant des micropuces.

Le contre-argument honnête a son importance. Aucune de ces citations n'utilise le mot « génie », et Grove aurait été le premier à le rejeter. Il n'a inventé ni le circuit intégré ni le microprocesseur ; la loi de Moore était celle de Moore ; il n'était pas un fondateur d'Intel et n'a jamais prétendu l'être. La sortie du secteur de la mémoire en 1985, son acte de courage le plus célèbre, était aussi une réponse à une déroute concurrentielle qui durait depuis des années — le courage d'accepter un verdict plutôt que la prévoyance de l'éviter. Et son slogan signature a vieilli jusqu'à devenir un cliché d'entreprise qui flatte l'anxiété comme stratégie. Ce qui survit à l'examen, ce n'est pas la prophétie, mais un refus exceptionnel du coût irrécupérable, joint à une réelle profondeur technique et un don pour transformer la pratique en méthode transmissible.

Vie après Intel

Grove a eu un cancer de la prostate, et a écrit à ce sujet dans Fortune en mai 1996 ; la maladie de Parkinson a suivi en 2000, et il l'a combattue pendant seize ans tout en enseignant à la Stanford Graduate School of Business. Il a donné 26 millions de dollars au City College of New York en 2005 — son plus grand don jamais reçu, et la raison pour laquelle son école d'ingénierie porte son nom — et a aidé à lever des fonds pour le campus de Mission Bay de l'UCSF. Il a siégé au conseil d'administration de l'International Rescue Committee, qui l'a honoré en 2010 comme l'un des dix réfugiés distingués, et a soutenu jusqu'au bout que « l'immigration et les immigrants sont ce qui a fait de l'Amérique ce qu'elle est ». Ses récompenses allaient du certificat de mérite du Franklin Institute en 1975 à la médaille d'honneur de l'IEEE en 2000.

Il est décédé chez lui à Los Altos, en Californie, le 21 mars 2016, à l'âge de soixante-dix-neuf ans, laissant dans le deuil Eva, deux filles et huit petits-enfants. « Une entreprise est un organisme vivant », avait-il écrit. « Elle doit continuer à muer. »