Leif Johansson: El hombre que vendió Volvo Cars

En 1999, el director ejecutivo de Volvo Group vendió la división de automóviles a Ford por 6.500 millones de dólares. En Suecia, esto fue casi un sacrilegio: Volvo era el objeto nacional, el coche familiar en cada entrada, y Leif Johansson lo había entregado a Detroit. Su explicación al Wall Street Journal fue directa y carente de sentimentalismo: "Somos un actor pequeño que participa en una industria brutalmente competitiva". Luego gastó el dinero comprando empresas de camiones y duplicó el tamaño de lo que quedaba.

Ingeniería bursátil de Gotemburgo

Leif Valdemar Johansson nació el 30 de agosto de 1951 en Gotemburgo. Su padre, Lennart Johansson, dirigió el Grupo SKF —el gigante de los rodamientos que es una de las piedras angulares de la industria sueca— desde 1971 hasta 1985, y la familia estaba cerca de la red Wallenberg, que ha gestionado eficazmente la vida corporativa sueca durante un siglo. De adolescente, Johansson trabajó en una línea de montaje de Volvo, lo que resultó ser un presagio mejor de lo que cualquier planificador de carrera podría haber organizado.

Obtuvo una Maestría en Ciencias en Ingeniería Mecánica en la Universidad Tecnológica de Chalmers en 1977. Es ingeniero de formación, y eso se nota en todo lo que hizo posteriormente.

Electrodomésticos

Su primer trabajo importante, en 1978, fue como director general de Husqvarna Motorcycles. Pasó por Facit y en 1983 se unió a Electrolux, ascendiendo desde jefe de la división de electrodomésticos hasta director ejecutivo de todo el grupo en 1994. Electrolux en ese momento era un comprador en serie que digería una enorme cartera de marcas, y Johansson aprendió el oficio que lo definiría allí: cómo combinar negocios industriales, eliminar la duplicación y mantener el resultado unido.

Volvo y la decisión

Se convirtió en presidente y director ejecutivo de Volvo Group en 1997 y permaneció catorce años. Heredó una empresa que intentaba ser un fabricante de vehículos de línea completa en un mercado global donde los fabricantes de vehículos de línea completa se estaban consolidando en un puñado de gigantes. Volvo Cars era una marca querida con un volumen inferior al necesario.

La respuesta de Johansson fue elegir un negocio y apostar todo por el otro lado. Vendió los coches a Ford en 1999 y se dedicó a convertir el resto en el grupo de vehículos comerciales más grande que pudo reunir. Primero fue tras Scania, adquiriendo el 45 por ciento, solo para que los reguladores de competencia europeos bloquearan la fusión por completo. Sin inmutarse, compró las operaciones de camiones pesados de Renault y Mack Trucks en 2001, y más tarde Nissan Diesel, construyendo un grupo con presencia en Europa, América del Norte y Asia simultáneamente.

Los números lo reivindicaron. Las ventas anuales de Volvo se duplicaron aproximadamente a unos 25.000 millones de dólares, y la empresa se convirtió en uno de los principales fabricantes de vehículos comerciales del mundo. En Suecia, gran parte de la oposición nunca lo perdonó realmente.

Los años de presidencia

Johansson dejó Volvo en 2011 y asumió el papel que la industria sueca reserva para sus figuras principales: presidente profesional. Asumió la presidencia de Ericsson en 2011 y de AstraZeneca en 2012, y formó parte de juntas directivas, incluida Bristol-Myers Squibb. Francia lo nombró miembro de la Legión de Honor; en 2012, la revista Fokus lo situó entre las personas más influyentes en los negocios suecos.

AstraZeneca fue bien, y ocupó la presidencia durante aproximadamente una década antes de que Michel Demaré lo sucediera en abril de 2023. Ericsson no. El grupo de telecomunicaciones pasó su presidencia perdiendo terreno en un mercado que se endurecía; en julio de 2016, tras dieciocho meses de caída de ventas, aumento de costes y beneficios decepcionantes, Johansson destituyó al director ejecutivo Hans Vestberg. Le compró un año. Semanas antes del ciclo de reuniones anuales de 2017, el inversor activista Cevian Capital —el más grande de su tipo en Europa— construyó una participación del 5,6 por ciento, y el 5 de julio de 2017 Johansson anunció que no se presentaría a otro mandato. Lo presentó como un traspaso natural para permitir que los propietarios propusieran conjuntamente un sucesor. Nadie en Estocolmo lo interpretó así.

Por qué a Leif se le llama genio

La palabra se usa sobre Johansson por una facultad específica: la capacidad de identificar, correcta y tempranamente, en qué negocio no debería estar una empresa, y luego actuar en consecuencia contra una resistencia sentimental abrumadora. Vender Volvo Cars en 1999 fue analíticamente obvio y emocionalmente casi imposible. Un fabricante de coches premium de menor escala que se enfrentaba a la consolidación global tenía dos futuros, y Johansson eligió el que financiaba la otra división en lugar del que halagaba el orgullo nacional. Luego ejecutó la segunda mitad correctamente, que es la parte que la mayoría de los ejecutivos estropean: los camiones de Renault, Mack, Nissan Diesel, ensamblados en un grupo de vehículos comerciales genuinamente global con ventas duplicadas a 25.000 millones de dólares. Esa es una tesis coherente de catorce años llevada a su finalización, y es la razón por la que el establishment sueco le entregó las presidencias de dos de sus empresas más importantes después.

El contraargumento no es trivial. El movimiento de Scania fue un error estratégico del tipo exacto que un comprador experimentado no debería cometer: tomó el 45 por ciento de un competidor sin asegurar primero la autorización regulatoria para fusionarlo, y la Comisión Europea bloqueó el acuerdo, dejándolo con una gran participación y sin estrategia para ella. Su historial como presidente —el trabajo que se suponía que sería su fase culminante— es, en el mejor de los casos, mixto y, en Ericsson, pobre. Presidió años de declive antes de despedir al director ejecutivo con el que había trabajado, y en doce meses había llegado un fondo activista y él anunciaba su propia partida. También vale la pena ser honesto sobre la ventaja estructural: su padre dirigía SKF, su familia estaba dentro de la órbita de Wallenberg, y la vida corporativa sueca es una habitación pequeña con una lista corta de nombres. Johansson tuvo acceso a la habitación antes de tener un historial. Lo que hizo una vez dentro fue decisivo y mayormente correcto, lo cual es una cualidad real e inusual, y considerablemente más estrecha que el genio.

Legado

El Grupo Volvo tal como existe —un fabricante de camiones, autobuses y equipos de construcción de primer nivel mundial en lugar de un fabricante de automóviles sueco de tamaño mediano con una división de camiones— es diseño de Johansson, al igual que la existencia separada de Volvo Cars, que él liberó en 1999 y que ha tenido su propia historia desde entonces. Es el ejemplo moderno más claro de un gerente cuyo acto más valioso fue la sustracción, y de cuánto más difícil es la sustracción que el crecimiento.