Wendelin Wiedeking: Der Ingenieur, der auf das Unternehmen setzte

"Jedes Produkt muss Geld verdienen", sagte er 2006 in einem Interview. "Sonst betreibt man nur ein Hobby." Damals klang der Satz wie eine Prahlerei, denn Wendelin Wiedeking hatte einen Sportwagenhersteller mit einem Wert von etwa 300 Millionen Euro in ein Unternehmen mit einem Wert von 25 Milliarden Euro verwandelt. Zwei Jahre später versuchte er, Volkswagen — ein Unternehmen, das um ein Vielfaches größer war als Porsche — mit Aktienoptionen zu verschlingen, und das ganze Gebäude stürzte über ihm zusammen.

Ein Ingenieur, kein Finanzier

Wiedeking wurde am 28. August 1952 in Ahlen geboren und wuchs in Beckum auf. Er ging an die RWTH Aachen, Deutschlands große Ingenieuruniversität, schloss 1978 sein Studium ab und blieb dort, um 1983 einen Doktortitel in Ingenieurwissenschaften zu erlangen. Nichts an der Ausbildung war kommerziell. Er wurde als Produktionsmann ausgebildet, und in der Produktion stieg er im selben Jahr bei Porsche ein, in der wenig glamourösen Rolle eines Assistenten der Geschäftsleitung für Produktion und Materialwirtschaft.

Er verließ das Unternehmen, um von 1988 bis 1991 die Metallfirma Glyco Metall-Werke zu leiten — ein Abstecher in den Zulieferhandel, wo Kostendisziplin keine Option ist. Porsche holte ihn 1991 als Produktionsvorstand zurück.

Ein Unternehmen zwei Jahre vor dem Ende

1993, im Alter von vierzig Jahren, wurde Wiedeking Vorstandsvorsitzender. Porsche stand kurz vor dem Bankrott. Es war ein Nischenhersteller mit einer aufgeblähten Modellpalette, veralteten Produktionsmethoden und einer Kostenbasis, die für einen Markt ausgelegt war, der sich aufgelöst hatte.

Seine Reaktion war brutal und schnell und dauerte etwa zwei Jahre. Er stellte den 928 und den 968 ein, die kein Geld einbrachten. Er baute den 911 neu auf, das eine Auto, das die Marke definierte und nicht scheitern durfte. Und er krempelte das Werk um.

Toyota, importiert

Der intellektuelle Schachzug, der Wiedekings Ruf begründete, war die Anwendung der schlanken Fertigung (Lean Manufacturing) nach dem Toyota-Modell innerhalb einer deutschen Luxusmarke — ein Akt beträchtlicher Bescheidenheit für eine Branche, die japanische Methoden für Massenmarkt-Wirtschaftswagen für geeignet hielt, nicht für handgefertigte deutsche Sportwagen. Die Lagerbestände sanken, der Arbeitsablauf wurde rationalisiert, Verschwendung wurde gejagt. Er handelte gleichzeitig neue Vereinbarungen mit den Gewerkschaften aus, was der Teil ist, den die meisten Reformer nicht schaffen.

Das Ergebnis war, dass Porsche nach den Standardmaßen zu einem der effizientesten Autohersteller der Welt wurde — und pro Auto zum profitabelsten.

Zwei Autos, die nicht hätten funktionieren sollen

Wiedekings Produktwetten waren so heterodox wie sein Werk. Das unter ihm entwickelte Boxster-Cabriolet gab Porsche ein Einstiegsmodell, das sich Teile mit dem 911 teilte und die Kundenbasis erweiterte, ohne die Marke zu entwerten.

Der Cayenne war die wahre Häresie. Ein Sportgeländewagen von Porsche beleidigte jeden Puristen, und Wiedeking baute ihn trotzdem — und baute ihn klug, indem er eine Partnerschaft mit Volkswagen aushandelte, sodass der Cayenne und der VW Touareg sich die Entwicklung teilten. Er brachte eine enorme Menge Geld ein. Puristen beschwerten sich immer noch darüber, während die Gewinne daraus alles andere finanzierten.

Bis 2007 war der Marktwert von Porsche von etwa 300 Millionen Euro auf 25 Milliarden Euro gestiegen. Wiedeking wurde entsprechend belohnt: Er soll 2007 mehr als 70 Millionen Euro verdient haben, was ihn zum bestbezahlten Vorstandsvorsitzenden in Europa machte.

Die Volkswagen-Falle

Dann ging Porsche auf die Jagd. Unter Wiedeking begann das Unternehmen, eine Position bei Volkswagen aufzubauen — nicht durch den direkten Kauf von Aktien, sondern durch Optionen, eine Struktur, die die wahre Größe der Beteiligung vor dem Markt verborgen hielt. Porsche kündigte dann an, dass es etwa 75 Prozent von VW erworben habe, und Leerverkäufer, die gegen die Aktien gewettet hatten, stellten fest, dass fast keine Aktien mehr zum Rückkauf übrig waren. Der darauf folgende Squeeze war massiv, und für ein paar Tage ließ er Porsche als den cleversten Akteur der europäischen Finanzwelt erscheinen.

Es war ein spektakuläres Manöver, das ihn zerstörte. Die globale Finanzkrise schloss die Kreditmärkte genau dann, als Porsche refinanzieren musste; die Holdinggesellschaft blieb auf Schulden sitzen, die auf 9 bis 10 Milliarden Euro geschätzt wurden, und ein Kreditantrag über 1,75 Milliarden Euro bei der deutschen Staatsbank KfW wurde abgelehnt. Das Urteil eines Analysten wurde zum Epitaph für das ganze Abenteuer: Porsche war zu einem "Hedgefonds mit einem Autohaus" geworden. Porsche lehnte ein Fusionsangebot über 4 Milliarden Euro von VW ab; VW-Chef Ferdinand Piëch soll Wiedeking einen Verlierer genannt haben; Wiedeking beschuldigte Piëch, gegen die Interessen von Porsche zu handeln. Er verlor. Die Beute fraß den Jäger, und Volkswagen absorbierte Porsche.

Wiedeking ging im Juli 2009 mit einer Abfindung von 50 Millionen Euro — eine Zahl, die ihm am Ende einer gescheiterten, durch Schulden finanzierten Übernahme einen festen Platz in der deutschen Debatte über Managergehälter sicherte. Er wurde später wegen Marktmanipulation im Zusammenhang mit der VW-Optionskampagne angeklagt. Die Anklage wurde im Juli 2016 fallen gelassen.

Warum Wendelin als Genie bezeichnet wird

Die Behauptung ist dort am stärksten, wo sie am wenigsten glamourös ist. Wiedekings wirkliche Auszeichnung war industrieller Natur: Er nahm einen nahezu insolventen Spezialhersteller und entwickelte dessen Produktionssystem mithilfe von Methoden um, die von einem japanischen Massenmarkt-Rivalen ausgeliehen waren, und kombinierte diesen operativen Gewinn dann mit zwei Produktwetten — einem billigeren Cabriolet und einem SUV —, die die eigenen Anhänger der Marke für eine Entweihung hielten. Ein etwa achtzigfaches Marktwachstum in vierzehn Jahren ist kein Zufall, und der zugrunde liegende Mechanismus war nicht Finanzmathematik, sondern Durchsatz, Kosten pro Einheit und Marge pro Auto. Das ist eine ungewöhnlich klaräugige Art von Intelligenz: die Fähigkeit zu sehen, was Ihr Produkt kommerziell tatsächlich ist, wenn jeder um Sie herum verteidigt, was er glaubt, dass es bedeutet.

Seine Kollegen sagten das damals so. Er wurde 1994 zum Manager des Jahres ernannt, erhielt 2002 das Verdienstkreuz der Bundesrepublik Deutschland und 2008 den European Manager of the Year und saß nahe an der Spitze der Power List der Industrie von Motor Trend, wobei er 2009 den zweiten Platz erreichte.

Der Gegenfall ist schwerwiegend und unvermeidlich. Dasselbe Selbstvertrauen, das ihn die Puristen ignorieren ließ, ließ ihn sich selbst davon überzeugen, dass ein kleiner Autohersteller mit geliehenem Geld und Derivaten Europas größtes Industrieunternehmen übernehmen könne. Er hielt einen Bullenmarkt für ein Geschäftsmodell, unterschätzte 2008 das systemische Risiko und verlor die Unabhängigkeit des Unternehmens, das er gerettet hatte. Ein Gehalt von 70 Millionen Euro und eine Abfindung von 50 Millionen Euro von einer Firma, die er mit 9 Milliarden Euro Schulden hinterließ, ist ein Governance-Versagen, egal was die Gerichte letztendlich entschieden haben. Genie als industrieller Betreiber: bewiesen. Genie als Stratege: durch das Ergebnis widerlegt.

Vermächtnis

Wiedeking ging nicht leise in den Ruhestand. Er hatte 2005 30 Prozent des Schuhherstellers Heinrich Dinkelacker übernommen, gründete 2013 die Restaurantkette Tialini und investierte Geld in Internetunternehmen. 2008 stiftete er zwei Wohltätigkeitsstiftungen mit jeweils 5 Millionen Euro für Familien und junge Menschen in Beckum, wo er aufwuchs, und Bietigheim-Bissingen.

Das Urteil über ihn hängt völlig davon ab, wo man die Uhr anhält. Stoppt man 2007, ist er der beste Sanierungsmanager der modernen deutschen Autoindustrie. Stoppt man 2009, ist er der Mann, der die Unabhängigkeit von Porsche aufs Spiel setzte und verlor. Beides ist wahr, und der Cayenne — der sich immer noch verkauft, immer noch die Sportwagen finanziert und immer noch Puristen ärgert — ist das Denkmal für die Hälfte von ihm, die recht hatte.