雷夫·约翰逊：卖掉沃尔沃汽车的人

1999年，沃尔沃集团首席执行官将汽车部门以65亿美元的价格卖给了福特。在瑞典，这近乎亵渎——沃尔沃是国家的象征，是每家每户车道上的旅行车，而雷夫·约翰逊却把它交给了底特律。他对《华尔街日报》的解释直截了当且毫无感伤：“我们是一个参与残酷竞争行业的微小参与者。”随后，他用这笔钱收购了卡车公司，并将剩余业务的规模扩大了一倍。

哥德堡的工程资本

雷夫·瓦尔德马·约翰逊于1951年8月30日出生在哥德堡。他的父亲伦纳特·约翰逊从1971年到1985年经营着SKF集团——这家轴承巨头是瑞典工业的基石之一，而这个家庭与瓦伦堡网络关系密切，该网络一个世纪以来有效地策划了瑞典的企业生活。十几岁时，约翰逊在沃尔沃的装配线上工作，这被证明是一个比任何职业规划师所能安排的更好的预兆。

他于1977年在查尔姆斯理工大学获得了机械工程硕士学位。他受过工程师培训，这一点在他随后的所有工作中都有所体现。

家用电器

他1978年的第一份重要工作是担任胡斯瓦纳摩托车的总经理。他曾在Facit工作，并于1983年加入伊莱克斯，从大型家电部门负责人一路晋升，到1994年成为整个集团的首席执行官。当时的伊莱克斯是一家连续收购者，消化着庞大的品牌组合，约翰逊在那里学到了定义他的交易：如何整合工业业务，剔除重复部分，并将结果保持在一起。

沃尔沃与决策

他于1997年成为沃尔沃集团的总裁兼首席执行官，并任职了十四年。他接手的是一家试图在全球市场中成为全系列车辆制造商的公司，而在这个市场中，全系列车辆制造商正在合并成少数几个巨头。沃尔沃汽车是一个深受喜爱的品牌，但规模不足。

约翰逊的回答是选择一项业务，并全力投入另一项。他在1999年将汽车卖给了福特，并着手将剩余部分变成他能组建的最大的商用车集团。他首先瞄准了斯堪尼亚，收购了45%的股份，但欧洲竞争监管机构直接阻止了合并。他毫不气馁，于2001年收购了雷诺的重型卡车业务和马克卡车，后来又收购了日产柴油，建立了一个同时在欧洲、北美和亚洲开展业务的集团。

数字证明了他。沃尔沃的年销售额大约翻了一番，达到约250亿美元，公司成为全球领先的商用车制造商之一。在瑞典，很大一部分反对者从未真正原谅过他。

主席岁月

约翰逊于2011年离开沃尔沃，转而担任瑞典工业为其高级人物保留的角色：专业主席。他于2011年担任爱立信主席，2012年担任阿斯利康主席，并进入了包括百时美施贵宝在内的董事会。法国授予他荣誉军团勋章；2012年，《焦点》杂志将他列为瑞典商业界最有影响力的人之一。

阿斯利康进展顺利，他在2023年4月米歇尔·德马雷继任之前担任了大约十年的主席。爱立信则不然。这家电信集团在他的主席任期内，在一个日益严峻的市场中不断失去阵地；2016年7月，在销售额下降、成本上升和收益令人失望的十八个月后，约翰逊解雇了首席执行官汉斯·韦斯特伯格。这为他争取了一年时间。在2017年年度会议周期前几周，欧洲最大的激进投资者Cevian Capital建立了5.6%的股份，2017年7月5日，约翰逊宣布他将不再寻求连任。他将其描述为一种自然的交接，让所有者共同提议继任者。斯德哥尔摩没有人这样解读。

为什么雷夫被称为天才

这个词被用于约翰逊是因为一种特定的能力：正确且及早地识别公司不应该从事哪项业务——然后违背压倒性的感伤阻力采取行动。1999年出售沃尔沃汽车在分析上是显而易见的，在情感上几乎是不可能的。一家面临全球整合的小规模高端汽车制造商有两个未来，约翰逊选择了那个为另一个部门提供资金的未来，而不是那个讨好民族自豪感的未来。然后他正确地执行了后半部分，这是大多数高管搞砸的部分：雷诺的卡车、马克、日产柴油，组装成一个真正全球化的商用车集团，销售额翻了一番达到250亿美元。这是一个持续了十四年的连贯论点，并一直执行到完成，这就是为什么瑞典建制派随后将两家最重要的公司的董事长职位交给了他。

反面案例并非微不足道。斯堪尼亚的举动是一个战略错误，正是经验丰富的收购者不应该犯的那种错误：他在没有首先获得合并监管许可的情况下就收购了竞争对手45%的股份，而欧盟委员会阻止了这笔交易，使他持有大量股份却没有任何战略。他作为主席的记录——本应是他加冕阶段的工作——充其量是好坏参半，在爱立信则是糟糕的。他在解雇与他共事的首席执行官之前主持了多年的衰退，十二个月内激进基金就到了，他宣布了自己的离职。值得诚实地看待结构性优势：他的父亲经营SKF，他的家庭处于瓦伦堡轨道内，瑞典的企业生活是一个只有少数名字的小房间。约翰逊在有记录之前就进入了那个房间。他进入后所做的事情是决定性的，而且大多是正确的——这是一种真实且不寻常的品质，而且比天才要狭窄得多。

遗产

沃尔沃集团现在的样子——一家全球顶级的卡车、客车和建筑设备制造商，而不是一家拥有卡车部门的中型瑞典汽车制造商——是约翰逊的设计，沃尔沃汽车的独立存在也是如此，他在1999年将其剥离，此后它有了自己的历史。他是管理者最清晰的现代例子，其最有价值的行为是减法，以及减法比增长要困难得多。