丰田英二：在浪费中发现天才的工程师
20世纪50年代初，丰田英二参观了位于密歇根州的福特河鲁日（River Rouge）大型综合工厂，本期望对美国的工业实力感到敬畏。他确实被震撼了——当时福特每天生产8000辆汽车，超过了丰田在那之前13年历史的总产量。但他同时也发现了这家全球最大汽车制造商所忽略的问题：规模本身带来了效率低下。他回国后花了四十年时间证明，一家规模较小且底子较薄的公司可以通过比任何人都更执着地消除浪费来战胜底特律，而不是通过盲目扩大规模。
出生于家族企业
丰田英二于1913年9月12日出生在日本名古屋附近的一个深耕工业制造的家庭。他的父亲丰田平吉是丰田佐吉（Sakichi Toyoda）的弟弟，后者是一位发明家，创立了丰田自动织机制作所，并建造了自动织机，为家族财富奠定了基础。他的堂兄丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）于1937年创立了丰田汽车部门，两人之间的深厚友谊被传记作者所称道。丰田英二在东京帝国大学学习机械工程，于1936年毕业，随后几乎立即加入了堂兄初创的汽车业务，而没有留在家族的纺织企业。1938年，喜一郎将一项重要职责交给了他：负责在名古屋以东约20英里的举母町建设一座新工厂。该镇后来更名为丰田市，其工厂被公司内部称为“母工厂”，即其全球制造网络赖以发展的蓝图。
学习福特的弱点，而非其强项
丰田作为实业家的形成期时刻源于20世纪50年代初对福特河鲁日工厂的访问，该工厂当时是世界上最大的集成制造中心。当时丰田十三年间生产的汽车刚超过2500辆，而福特每天的产量是这个数字的三倍多。丰田英二没有得出丰田只需简单复制美国大规模生产方式的结论——因为日本战后破碎的经济根本无法支撑那种规模——相反，他确信福特的运营虽然在原始产量上令人印象深刻，但却充斥着低效率，而一个更精简、更纪律严明的系统可以利用这些低效。制造专家后来称赞他具有“发现浪费的非凡能力”，这句话成为了他余下职业生涯的某种职务描述。
构建丰田生产方式
丰田英二与公司内部的资深机械师大野耐一（Taiichi Ohno）密切合作，共同开发了后来闻名全球的丰田生产方式。其最著名的两个支柱是“看板”（kanban）——一种基于卡片和标签的系统，用于精确指示装配线需要什么部件以及需要多少——这是现代库存跟踪系统的早期低技术前身；以及“改善”（kaizen），即一种持续、渐进的改进理念，旨在稳步降低成本和浪费并提高质量，而不是寻求偶尔的大规模改革。丰田后来用具体的术语描述了这种底层文化，他指出丰田的员工每年提交约150万条建议，其中约95%得到了实际落实。在他看来，这证明发现低效率与其说是某种罕见的天才，不如说是一种可以训练任何员工养成的组织习惯。“你是否把它们拾起来并视为问题，这取决于习惯，”他在谈到每个工厂车间都存在的缺陷时说道。
从社长到会长
丰田英二在20世纪50年代试图通过丰田皇冠（Crown）轿车打入美国市场的早期努力宣告失败。但在担任执行副社长期间，他不顾内部阻力，推动公司为紧凑型卡罗拉（Corolla）配备更大马力的发动机、空调和自动变速箱，以迎合美国人的口味。这些决定促成了1968年款卡罗拉在皇冠未能成功的地方取得了胜利。1967年，丰田英二出任丰田第五任社长。他担任社长至1981年，随后担任会长直至1994年，成为丰田任期最长的首席执行官。1983年，他担任会长时做出战略决策，推动丰田品牌高端化，该决定促成了1989年雷克萨斯（Lexus）豪华品牌的发布。此外，他还主持了公司与通用汽车在加州NUMMI工厂的标志性合资项目，该工厂成为了向美国直接输出日本精益制造方法的第一个重要平台。
荣誉与晚年
丰田英二于1971年获得日本蓝绶褒章，1990年获得勋一等旭日大绶章，并获得了来自葡萄牙、泰国、比利时和澳大利亚的勋章。1994年，他入选汽车名人堂。汽车研究中心前主席大卫·科尔（David Cole）称他为“一位真正的梦想家和鼓舞人心的领袖”，而彼得森汽车博物馆馆长莱斯利·肯德尔（Leslie Kendall）则更直白地称他为“日本的亨利·福特”——考虑到丰田的哲学正是通过识别福特系统的错误而形成的，这种比较显得别具讽刺意味。他与和子（Kazuko）结婚，育有三子，妻子于2002年去世。晚年他因臀部问题使用轮椅，但思维依然活跃，据报道喜欢玩数独。2013年9月17日，他在百岁寿辰后的第五天因心力衰竭在丰田纪念医院去世。
为什么丰田英二被称为天才
丰田英二之所以被称为天才，归功于一种特定且记录详实的见解：他能够审视地球上最成功的制造企业，看到的不是一个需要模仿的范本，而是一个充满可纠正浪费的系统——并与大野耐一一道，建立了一种纪律严明的组织方法，持续不断地在工厂的各个层面发现并消除这些浪费，而不是通过偶尔的自上而下的重构。这种作为“精益制造”传播到全球的系统，后来被广泛应用于汽车工业之外的领域，如医院、软件公司和物流网络。这是检验一种洞察力是真正具有普遍性还是仅限于特定行业和时代的有意义测试。
一个诚实的复杂性在于，丰田本人一贯拒绝将天才视为某种罕见或个人的特质：他对自己描述的丰田生产方式归功于员工每年提交的150万条建议，而非某个单一的梦想家头脑。他明确将发现浪费称为“一种习惯问题”，而非天赋。他的成就或许被描述为一种组织和文化天才更为恰当——即构建了一个系统，使得普通员工在发现问题方面集体的能力胜过任何单一的高管——而不是某种与发明家或科学家相关的个人技术突破。
遗产
丰田英二协助构建的丰田生产方式最终使丰田成为全球最大的汽车制造商，并将“精益”和“改善”变成了各大洲商学院和工厂的标准词汇，这大概是二十世纪制造业中被模仿得最广泛的管理哲学。一家从战后破碎经济中起步且产量仅为福特零头的公司，能够重塑整个全球汽车工业对效率的思考方式，这就是丰田在河鲁日工厂最初的洞察力走得有多远的最好证明。
