Eiji Toyoda: İsrafta deha bulan mühendis
1950'lerin başında Eiji Toyoda, Amerikan üretim gücünden etkilenmeyi bekleyerek Michigan'daki Ford'un devasa River Rouge tesisini gezdi. Gerçekten de etkilendi; Ford o dönemde günde 8.000 araç üretiyordu, bu rakam Toyota'nın o zamana kadarki 13 yıllık tarihinde ürettiği toplam araç sayısından fazlaydı. Ancak dünyanın en büyük otomobil üreticisinin gözden kaçırdığı bir şeyi de fark etti: Ölçeğin içine işlemiş olan verimsizlik. Ülkesine döndüğünde önündeki kırk yıl boyunca, daha büyük inşa ederek değil, israfı herkesten daha acımasızca yok ederek daha küçük ve daha yoksul bir şirketin Detroit'i geride bırakabileceğini kanıtladı.
Aile işinin içine doğdu
Eiji Toyoda 12 Eylül 1913'te, Japonya'nın Nagoya yakınlarında, endüstriyel üretime derinden bağlı bir ailede dünyaya geldi. Babası Heikichi Toyoda, ailenin servetinin temelini atan otomatik tezgahı icat eden ve Toyoda Loom Works'ü kuran Sakichi Toyoda'nın kardeşiydi. Kuzeni Kiichiro Toyoda, 1937'de Toyota'nın otomobil bölümünü kuracak olan isimdi; biyografi yazarları, bu iki adamın derin ve ömür boyu süren bir dostluğa sahip olduklarını belirtir. Eiji, Tokyo İmparatorluk Üniversitesi'nde makine mühendisliği okudu, 1936'da mezun oldu ve ailenin tekstil işinde kalmak yerine neredeyse hemen kuzeninin yeni kurulan otomobil operasyonuna katıldı. 1938'de Kiichiro ona ilk büyük sorumluluklarından birini verdi: Nagoya'nın yaklaşık yirmi mil doğusunda, daha sonra Toyota Şehri olarak yeniden adlandırılan Koromo'da yeni bir fabrika inşaatını yönetmek. Bu fabrika şirket içinde, şirketin küresel üretim ağının geliştiği şablon olan "anne fabrika" olarak anılmaya başlandı.
Ford'un gücünden değil, zayıflığından ders çıkarmak
Toyoda'nın bir sanayici olarak şekillendiği an, o dönemde dünyanın en büyük entegre fabrika kompleksi olan Ford'un River Rouge tesisine yaptığı 1950'lerin başındaki ziyaretti. Toyota on üç yıl boyunca 2.500 civarında araç üretmişti; Ford ise her gün bunun üç katından fazlasını yapıyordu. Toyoda, Toyota'nın sadece Amerikan seri üretimini kopyalaması gerektiği sonucuna varmak yerine —ki Japonya'nın savaş sonrası harap ekonomisi böyle bir ölçeği destekleyemezdi— Ford'un operasyonlarının, ham çıktıda ne kadar etkileyici olursa olsun, daha yalın ve disiplinli bir sistemin istismar edebileceği verimsizliklerle dolu olduğuna ikna olmuştu. Üretim uzmanları daha sonra ona "israfı tespit etme konusunda doğaüstü bir yetenek" atfettiler; bu ifade, kariyerinin geri kalanı için bir iş tanımı gibi hale geldi.
Toyota Üretim Sistemi'ni inşa etmek
Şirket içindeki kıdemli makinist Taiichi Ohno ile yakın işbirliği içinde çalışan Toyoda, dünya çapında Toyota Üretim Sistemi olarak bilinen sistemin geliştirilmesine yardımcı oldu. En iyi bilinen iki sütunu; montaj hattının hangi parçalara ve kaç adet ihtiyacı olduğunu tam olarak belirtmek için kullanılan kart ve etiket tabanlı bir sistem olan "kanban" (modern envanter takibinin düşük teknolojili ilk öncüsü) ve ara sıra yapılan dramatik revizyonların peşinden koşmak yerine, kaliteyi artırırken maliyeti ve israfı sürekli azaltmayı amaçlayan sürekli, kademeli iyileştirme felsefesi olan "kaizen"di. Toyoda daha sonra temel kültürü somut terimlerle tarif ederek, Toyota çalışanlarının yılda yaklaşık 1,5 milyon öneri sunduğunu ve bunların yaklaşık yüzde 95'inin fiilen uygulandığını belirtti. Ona göre bu, verimsizliği tespit etmenin nadir bir deha değil, her işgücünün eğitilebileceği bir organizasyonel alışkanlık olduğunun kanıtıydı. Fabrika zeminindeki kusurlar hakkında, "Bunları alıp sorun olarak ele almanız bir alışkanlık meselesidir" dedi.
Başkanlıktan Yönetim Kurulu Başkanlığına
Toyoda'nın 1950'lerde Toyota Crown sedan ile Amerikan pazarına girme konusundaki ilk girişimleri başarısız oldu. Ancak icra başkan yardımcısı olarak, iç direnişe rağmen şirketi, kompakt Corolla'yı Amerikan zevklerine uygun daha büyük motor, klima ve otomatik şanzıman seçenekleriyle donatmaya zorladı. Bu kararlar, 1968 model Corolla'nın, Toyoda'nın 1967'de Toyota'nın beşinci başkanı olmasından bir yıl sonra, Crown'un başaramadığı yerde başarılı olmasına yardımcı oldu. Şirketi 1981'e kadar başkan, 1994'e kadar yönetim kurulu başkanı olarak yönetti ve Toyota'nın en uzun süre görev yapan icra kurulu başkanı oldu. 1983'te yönetim kurulu başkanı olarak Toyota'yı üst segmente taşıma stratejik kararını aldı; bu karar 1989'da lüks Lexus markasının lansmanını sağladı. Ayrıca Kaliforniya'daki NUMMI fabrikasında General Motors ile yapılan ve Japon yalın üretim yöntemlerini doğrudan Amerikan topraklarına ihraç etmenin ilk ciddi aracı haline gelen tarihi ortak girişimi yönetti.
Tanınma ve son yıllar
Toyoda, 1971'de Japonya'nın Mavi Kurdeleli Onur Madalyası'nı, 1990'da Yükselen Güneş Nişanı'nın Büyük Kordonu'nu aldı; ayrıca Portekiz, Tayland, Belçika ve Avustralya'dan nişanlar kazandı ve 1994'te Otomotiv Onur Listesi'ne kabul edildi. Otomotiv Araştırma Merkezi eski başkanı David Cole onu "gerçek bir vizyoner ve ilham verici bir lider" olarak nitelendirirken, Petersen Otomotiv Müzesi küratörü Leslie Kendall onu daha doğrudan "Henry Ford'un Japon muadili" olarak tanımladı; Toyoda'nın kendi felsefesinin Ford sisteminin neyi yanlış yaptığını tespit ederek oluşturulduğu düşünülürse bu, kendi kendini zekice tersine çeviren bir kıyaslamaydı. 2002'de ölen Kazuko ile evlendi ve üç oğlu oldu. Son yıllarında kalça problemleri nedeniyle tekerlekli sandalye kullandı ancak zihinsel olarak meşgul kalmaya devam etti ve sudoku çözmekten keyif aldığı bildirildi. 17 Eylül 2013'te, yüz yaşına girdikten beş gün sonra, Toyota Anıt Hastanesi'nde kalp yetmezliğinden hayatını kaybetti.
Eiji neden dahi olarak adlandırılır
Toyoda'nın dahi unvanına ilişkin durumu, belirli ve iyi belgelenmiş bir içgörü türüne dayanır: Dünyadaki en başarılı üretim operasyonuna bakıp kopyalanacak bir model değil, düzeltilebilir israflarla dolu bir sistem görme yeteneği. Ve ardından Taiichi Ohno ile birlikte, yukarıdan aşağıya ara sıra yapılan yeniden tasarımlar yerine, fabrikanın her seviyesinde israfı sürekli olarak bulmak ve ortadan kaldırmak için disiplinli bir organizasyonel yöntem inşa etme yeteneği. "Yalın üretim" olarak dünya çapında yayılan bu sistem, o zamandan beri otomotiv endüstrisinin çok dışında; hastanelerde, yazılım şirketlerinde ve lojistik ağlarında benimsendi. Bu, bir içgörünün gerçekten genel mi yoksa tek bir endüstri ve çağa mı özgü olduğunun anlamlı bir testidir.
İşin dürüst ve karmaşık yanı, Toyoda'nın bizzat kendisinin, karakterine uygun olarak, dehanın nadir veya bireysel bir şey olarak çerçevelenmesine direnmesidir: Toyota Üretim Sistemi'ne dair kendi açıklaması, tek bir vizyoner zihne değil, yılda 1,5 milyon öneri sunan bir işgücüne atıfta bulunmuştur ve israf tespit etmeyi açıkça bir yetenek değil, "bir alışkanlık meselesi" olarak adlandırmıştır. Başarısı, kaşifler veya bilim insanlarıyla ilişkilendirilen teknik bir buluştan ziyade, sıradan çalışanları sorunları fark etme konusunda herhangi bir yöneticinin tek başına yapabileceğinden daha iyi hale getiren bir sistem kurmak gibi bir organizasyonel ve kültürel deha olarak tanımlanabilir.
Miras
Toyoda'nın inşa edilmesine yardımcı olduğu Toyota Üretim Sistemi, sonunda Toyota'yı dünyanın en büyük otomobil üreticisi haline getirdi ve "yalın" ve "kaizen" kelimelerini her kıtadaki işletme okullarında ve fabrikalarda standart sözcük dağarcığına dönüştürdü; bu, yirminci yüzyıl üretiminden ortaya çıkan en yaygın kopyalanmış yönetim felsefesidir. Savaş sonrası harap bir ekonomiden ve Ford'un çıktısının çok küçük bir kısmından başlayan bir şirketin, tüm küresel otomobil endüstrisinin verimlilik üzerine düşünme biçimini yeniden şekillendirebilmesi, Toyoda'nın River Rouge'daki orijinal içgörüsünün aslında ne kadar uzağa gittiğinin en açık kanıtıdır.
