Ratan Tata: O homem tranquilo que comprou a Grã-Bretanha

Em 2008, a Tata Motors comprou a Jaguar e a Land Rover à Ford por 2,3 mil milhões de dólares. Um ano antes, o grupo tinha adquirido a siderúrgica anglo-holandesa Corus por 13 mil milhões de dólares — na altura, a maior aquisição estrangeira alguma vez feita por uma empresa indiana. Sessenta anos após a independência, dois dos nomes industriais mais emblemáticos da Grã-Bretanha eram detidos a partir de Bombaim. O homem que assinou os contratos era um arquiteto de formação que nunca se casou, pilotava o seu próprio avião e era conhecido principalmente pela sua discrição.

Criado pela sua avó

Ratan Naval Tata nasceu a 28 de dezembro de 1937 em Bombaim, no seio da família parsi que fundou o maior grupo industrial da Índia. A linhagem é menos direta do que parece: o seu pai, Naval, foi adotado pela família Tata, e a sua mãe, Soonoo, era sobrinha do fundador, Jamsetji Tata.

Quando tinha dez anos, em 1948, os seus pais separaram-se. Foi criado e adotado por Navajbai Tata, a sua avó e viúva de Ratanji Tata. Foi uma educação de grande privilégio e isolamento evidente, que produziu um homem que amigos e obituaristas descreveram como reservado ao ponto da timidez.

Foi educado na Campion School e na Cathedral and John Connon School em Bombaim, na Bishop Cotton School em Shimla e, depois, na Riverdale Country School em Nova Iorque, onde se formou em 1955. Obteve uma licenciatura em arquitetura em Cornell em 1962 e completou o Programa de Gestão Avançada da Harvard Business School em 1975.

O chão de fábrica

Juntou-se ao Grupo Tata em 1962 e começou no chão de fábrica da Tata Steel — não como uma visita simbólica, mas como um posto de trabalho. O seu primeiro comando real foi a NELCO, a National Radio and Electronics Company, que conseguiu recuperar antes que uma recessão económica a destruísse. Foi, por qualquer medida comum, um fracasso, e foi a tarefa que lhe ensinou o negócio.

Em 1991, sucedeu ao seu tio J.R.D. Tata como presidente da Tata Sons, herdando uma federação de baronatos semi-independentes cujos chefes dirigiam as suas empresas há décadas. As suas primeiras medidas foram estruturais e impopulares: impôs idades de reforma e trouxe o controlo de volta para o centro.

Vinte e um anos

Os números são extraordinários. Durante o seu mandato, as receitas do grupo cresceram mais de quarenta vezes e os lucros mais de cinquenta. Fundou a Tata Teleservices em 1996 e levou a Tata Consultancy Services à bolsa em 2004 — a TCS tornando-se, com o tempo, o motor de lucro do grupo.

Depois, foi às compras no estrangeiro. A Tetley, a empresa britânica de chá, por 432 milhões de dólares em 2000. A Corus por 13 mil milhões de dólares em 2007. A Jaguar Land Rover por 2,3 mil milhões de dólares em 2008, comprada a uma Ford que estava a desfazer-se de ativos em plena crise. No final da sua presidência, mais de 65 por cento das receitas do grupo provinham de operações e vendas fora da Índia.

Os projetos domésticos importavam-lhe mais. Defendeu o Tata Indica, o primeiro carro concebido na Índia, e depois o Tata Nano — comercializado como o carro mais barato do mundo por cerca de 1.200 dólares, e concebido depois de ter visto famílias de quatro pessoas a andar numa única scooter. O Nano falhou. Preocupações de segurança e erros de marketing, incluindo a fatal ideia de o apresentar como um carro para os pobres, mataram-no, e foi descontinuado.

A sucessão

Demitiu-se a 28 de dezembro de 2012, ao completar setenta e cinco anos, depois de ter imposto a regra da reforma aos outros. O que se seguiu foi o episódio mais feio da história do grupo: o seu sucessor Cyrus Mistry foi destituído a 24 de outubro de 2016, Tata regressou como presidente interino até Natarajan Chandrasekaran assumir o cargo em fevereiro de 2017, e a disputa percorreu os tribunais indianos até que o Supremo Tribunal confirmou o despedimento.

Por que Ratan é chamado de génio

A qualidade é a coragem aplicada a uma leitura correta da escala — reconhecendo, mais cedo do que os seus pares, que um conglomerado indiano protegido pelas tarifas do "licence-raj" não sobreviveria à liberalização como um ator doméstico, e que a única posição defensável era a global. Comprar a Corus e a Jaguar Land Rover não foi uma vaidade de construção de impérios; foi o argumento de que o capital indiano podia gerir ativos industriais do primeiro mundo, e a subsequente recuperação da Jaguar Land Rover sob a propriedade da Tata resolveu o argumento. Juntou a isso um instinto de design obstinado — o Nano começou com uma cena numa rua de Bombaim, não com um estudo de mercado — e um modelo de governação em que cerca de dois terços do capital social da Tata Sons pertencem a fundações filantrópicas.

O contra-argumento é que se trata de uma competência organizacional e de alocação de capital mais do que de intelecto, e que o historial inclui erros de julgamento reais. A Corus foi comprada no topo do ciclo do aço e gerou anos de amortizações e sofrimento. O Nano, o seu projeto de assinatura, foi um fracasso comercial da sua própria autoria. A sucessão de Mistry que supervisionou foi um desastre de governação que terminou no Supremo Tribunal. E herdou, em vez de construir, um dos maiores grupos industriais do mundo, com um século de marca e capital acumulados atrás de si. O que é genuinamente seu é a decisão de se globalizar quando as empresas indianas ainda eram paroquiais, a vontade de gastar somas enormes nessa convicção e uma conduta pessoal tão contida que os seus obituários recorreram à palavra modesto antes da palavra rico.

Morte e legado

Ratan Tata faleceu a 9 de outubro de 2024, aos oitenta e seis anos, no Breach Candy Hospital em Bombaim, por causas relacionadas com a idade, depois de ter sido internado em estado crítico e tratado nos cuidados intensivos. O primeiro-ministro Narendra Modi chamou-lhe um líder empresarial visionário e disse estar extremamente triste. Tata recebeu um funeral de Estado no dia seguinte; os seus últimos ritos foram realizados no crematório parsi em Worli, com o seu corpo envolto na bandeira indiana, com honras militares e uma salva de 21 tiros.

Nunca se casou — disse em 2011 que tinha estado perto quatro vezes e que tinha recuado em cada uma delas — e não teve filhos. As suas condecorações incluíram o Padma Bhushan em 2000 e o Padma Vibhushan em 2008, um KBE honorário em 2009 e um GBE em 2014, a Legião de Honra de França e a Ordem do Sol Nascente do Japão.

O seu testamento legou 10.000 crores de rupias, cerca de 1 milhão de dólares americanos, com 3.800 crores para a Ratan Tata Endowment Foundation, 3,5 crores para o pessoal doméstico e funcionários de escritório, instruções para dar as suas roupas a ONG e 12 lakhs para o cuidado do seu pastor alemão, Tito. Quatro meses antes de morrer, aos oitenta e seis anos, tinha apelado publicamente a dadores de sangue para salvar um cão vadio gravemente doente. É um resumo dele tão bom quanto o balanço financeiro.