Eiji Toyoda: O engenheiro que encontrou genialidade no desperdício

No início da década de 1950, Eiji Toyoda visitou o colossal complexo River Rouge da Ford, em Michigan, esperando ficar impressionado com o poder de fabricação americano. Ele ficou — a Ford produzia 8.000 veículos por dia, mais do que a Toyota havia construído em toda a sua história de treze anos até aquele ponto — mas também notou algo que o maior fabricante de automóveis do mundo havia ignorado: a ineficiência incorporada na própria escala. Ele voltou para casa e passou as quatro décadas seguintes provando que uma empresa menor e mais pobre poderia superar Detroit, não construindo mais, mas eliminando o desperdício de forma mais implacável do que qualquer um jamais pensou em tentar.

Nascido no negócio da família

Eiji Toyoda nasceu em 12 de setembro de 1913, perto de Nagoya, Japão, em uma família já profundamente envolvida na fabricação industrial. Seu pai, Heikichi Toyoda, era irmão de Sakichi Toyoda, o inventor que fundou a Toyoda Loom Works e construiu o tear automático que se tornou a base da fortuna da família; seu primo, Kiichiro Toyoda, fundaria a divisão automotiva da Toyota em 1937, sendo que os dois homens compartilhavam o que os biógrafos descrevem como uma profunda amizade por toda a vida. Eiji estudou engenharia mecânica na Universidade Imperial de Tóquio, graduando-se em 1936, e juntou-se à incipiente operação automobilística de seu primo quase imediatamente, em vez de permanecer no negócio têxtil da família. Em 1938, Kiichiro confiou-lhe uma de suas primeiras grandes responsabilidades: supervisionar a construção de uma nova fábrica em Koromo, cerca de trinta quilômetros a leste de Nagoya, uma cidade posteriormente renomeada como Toyota City, cuja planta ficou conhecida dentro da empresa como sua "fábrica mãe", o modelo a partir do qual sua rede global de fabricação acabou crescendo.

Aprendendo com a fraqueza da Ford, não com sua força

O momento formativo de Toyoda como industrial veio daquela visita do início da década de 1950 à fábrica River Rouge da Ford, na época o maior complexo fabril integrado do mundo. A Toyota havia produzido pouco mais de 2.500 veículos ao longo de treze anos; a Ford fabricava mais de três vezes esse número todos os dias. Em vez de concluir que a Toyota precisava simplesmente copiar a produção em massa americana em escala — uma escala que a economia do Japão no pós-guerra, devastada, não poderia remotamente suportar —, Toyoda saiu convencido de que as operações da Ford, por mais impressionantes que fossem em produção bruta, estavam repletas de ineficiências que um sistema mais enxuto e disciplinado poderia explorar. Especialistas em fabricação creditaram-lhe mais tarde uma "capacidade estranha de detectar o desperdício", uma frase que se tornou uma espécie de descrição de cargo para o restante de sua carreira.

Construindo o Sistema Toyota de Produção

Trabalhando em estreita colaboração com Taiichi Ohno, um maquinista veterano dentro da empresa, Toyoda ajudou a desenvolver o que ficou conhecido mundialmente como o Sistema Toyota de Produção. Seus dois pilares mais conhecidos eram o kanban, um sistema baseado em cartões e etiquetas para sinalizar exatamente quando e quantas peças uma linha de montagem precisava — um precursor inicial e de baixa tecnologia do rastreamento de estoque moderno — e o kaizen, a filosofia de melhoria contínua e incremental destinada a reduzir constantemente os custos e o desperdício enquanto aumenta a qualidade, em vez de buscar reformas dramáticas ocasionais. Toyoda descreveu mais tarde a cultura subjacente em termos concretos, observando que os próprios trabalhadores da Toyota enviavam cerca de 1,5 milhão de sugestões por ano, das quais cerca de 95 por cento eram realmente implementadas — evidência, em sua opinião, de que detectar a ineficiência era menos um gênio raro do que um hábito organizacional em que qualquer força de trabalho poderia ser treinada. "Se você os coleta e os trata como problemas, é uma questão de hábito", disse ele sobre as falhas que todo chão de fábrica contém.

De presidente a presidente do conselho

Os primeiros esforços de Toyoda para entrar no mercado americano com o sedã Toyota Crown na década de 1950 fracassaram completamente, mas como vice-presidente executivo, ele pressionou a empresa, apesar da resistência interna, para equipar o Corolla compacto com um motor maior, ar-condicionado e opções de transmissão automática adaptadas aos gostos americanos — decisões que ajudaram o Corolla de 1968 a ter sucesso onde o Crown não teve, um ano após Toyoda se tornar o quinto presidente da Toyota em 1967. Ele liderou a empresa como presidente até 1981 e depois como presidente do conselho até 1994, tornando-o o diretor executivo da Toyota com mais tempo de serviço. Como presidente do conselho em 1983, ele tomou a decisão estratégica de elevar a Toyota, uma decisão que produziu o lançamento da marca de luxo Lexus em 1989, e supervisionou a histórica joint venture da empresa com a General Motors na fábrica NUMMI, na Califórnia, que se tornou o primeiro veículo sério para exportar métodos japoneses de fabricação enxuta diretamente para o solo americano.

Reconhecimento e anos finais

Toyoda recebeu a Medalha de Honra com Fita Azul do Japão em 1971 e o Grande Cordão da Ordem do Sol Nascente em 1990, juntamente com condecorações de Portugal, Tailândia, Bélgica e Austrália, e foi introduzido no Hall da Fama do Automóvel em 1994. David Cole, ex-presidente do Centro de Pesquisa Automotiva, chamou-o de "um verdadeiro visionário e líder inspirador", enquanto o curador do Petersen Automotive Museum, Leslie Kendall, descreveu-o mais diretamente como "o equivalente japonês de Henry Ford" — uma comparação que se inverteu perfeitamente, dado que a própria filosofia de Toyoda havia sido forjada especificamente identificando o que o sistema da Ford fazia de errado. Ele casou-se com Kazuko, que morreu em 2002, e teve três filhos. Em seus anos finais, ele usou uma cadeira de rodas devido a problemas no quadril, mas permaneceu mentalmente ativo, supostamente gostando de sudoku. Ele morreu de insuficiência cardíaca no Hospital Memorial Toyota em 17 de setembro de 2013, cinco dias após completar cem anos.

Por que Eiji é chamado de gênio

O caso de Toyoda para a palavra repousa em um tipo específico e bem documentado de percepção: a capacidade de olhar para a operação de fabricação mais bem-sucedida da Terra e ver não um modelo a ser copiado, mas um sistema cheio de desperdício corrigível — e então construir, com Taiichi Ohno, um método organizacional disciplinado para encontrar e eliminar esse desperdício continuamente, em todos os níveis de uma fábrica, em vez de por meio de redesenhos ocasionais de cima para baixo. Esse sistema, transmitido mundialmente como "fabricação enxuta" (lean manufacturing), foi desde então adotado muito além da indústria automotiva, em hospitais, empresas de software e redes logísticas, o que é um teste significativo de se uma percepção era genuinamente geral em vez de acidental para uma indústria e uma era.

A complicação honesta é que o próprio Toyoda, caracteristicamente, resistiu a enquadrar o gênio como algo raro ou individual: sua própria descrição do Sistema Toyota de Produção creditou uma força de trabalho que enviava 1,5 milhão de sugestões anuais, não uma única mente visionária, e ele explicitamente chamou a detecção de desperdício de "uma questão de hábito" em vez de talento. Sua conquista pode ser melhor descrita como uma genialidade organizacional e cultural — construir um sistema que tornava os funcionários comuns coletivamente melhores em notar problemas do que qualquer executivo poderia ser sozinho — em vez de um avanço técnico pessoal do tipo associado a inventores ou cientistas.

Legado

O Sistema Toyota de Produção que Toyoda ajudou a construir finalmente tornou a Toyota a maior fabricante de automóveis do mundo e transformou "lean" e "kaizen" em vocabulário padrão em escolas de negócios e fábricas em todos os continentes, possivelmente a filosofia de gestão mais amplamente copiada surgida da fabricação do século XX. O fato de que uma empresa começando de uma economia de pós-guerra destruída e uma fração da produção da Ford pudesse remodelar como toda a indústria automobilística global pensa sobre eficiência permanece como a prova mais clara de quão longe a percepção original de Toyoda em River Rouge realmente chegou.