豊田英二：無駄の中に天才を見出したエンジニア

1950年代初頭、豊田英二はミシガン州にあるフォードの巨大なリバー・ルージュ・コンプレックスを視察し、アメリカの製造業の力に圧倒されることを期待していた。実際、フォードは当時トヨタが創業以来13年間で製造した台数を上回る、1日8,000台もの車両を生産していた。しかし、豊田は世界最大の自動車メーカーが見落としていたものにも気づいた。それは、規模そのものに組み込まれた非効率性である。帰国後、彼は続く40年間をかけて、より小さく貧しい会社が、単に規模を大きくするのではなく、誰よりも執拗に無駄を排除することでデトロイトを凌駕できることを証明した。

家業に生まれて

豊田英二は1913年9月12日、日本の愛知県近くで、すでに産業製造業に深く関わっていた家系に生まれた。父・豊田平吉は、豊田紡織（Toyoda Loom Works）を設立し、一族の財の基盤となった自動織機を開発した発明家、豊田佐吉の弟であった。また、従兄弟の豊田喜一郎は1937年にトヨタの自動車部門を立ち上げることになる。二人は伝記作家たちが「深い生涯にわたる友情」と評する関係を築いていた。英二は東京帝国大学で機械工学を学び、1936年に卒業すると、家業の繊維業には留まらず、即座に従兄弟の立ち上げたばかりの自動車事業に加わった。1938年、喜一郎は彼に最初の大きな責任の一つを委ねた。名古屋から約20マイル東にある挙母（後の豊田市）での新工場の建設監督である。この工場は後に社内で「母工場」と呼ばれるようになり、トヨタのグローバルな製造ネットワークの雛形となった。

フォードの強さではなく弱さから学ぶ

産業家としての豊田の形成期における重要な瞬間は、1950年代初頭のフォード・リバー・ルージュ工場への訪問であった。当時、同工場は世界最大の統合型工場コンプレックスだった。トヨタが13年間で製造した車両はわずか2,500台強だったのに対し、フォードは毎日その3倍以上の車両を製造していた。豊田は、トヨタが単にアメリカの大量生産方式を規模でコピーすればよいという結論には至らなかった。戦後日本の壊滅的な経済状況では、そのような規模には到底対応できなかったからである。その代わりに、彼はフォードの生産量が粗いという印象を与えつつも、その運営には非効率が蔓延しており、より無駄のない規律あるシステムであればそこを突くことができるという確信を得て帰国した。製造の専門家たちは後に、彼を「無駄を見抜く不思議な能力」を持つと評価した。このフレーズは、彼のキャリアの残りの部分における職務記述のようなものとなった。

トヨタ生産方式の構築

社内のベテラン機械工であった大野耐一と緊密に連携し、豊田は世界的に「トヨタ生産方式」として知られるようになる手法の開発を支援した。その最もよく知られた二つの柱は、組立ラインでどの部品がいつ、いくつ必要なのかを正確に指示するためのカードやラベルを用いた「かんばん」方式（現代の在庫管理の先駆け的なローテク技術）、そして「カイゼン」であった。カイゼンとは、断続的で劇的な見直しを行うのではなく、絶え間なく漸進的な改善を重ねてコストと無駄を削減しながら品質を高める哲学である。豊田は後にこの根底にある文化を具体的な言葉で説明し、トヨタの従業員が年間約150万件の改善提案を行い、その約95パーセントが実際に実施されていると指摘した。彼にとってこれは、非効率を見つけることが稀な天才のなせる業ではなく、いかなる労働力も訓練すれば身につく組織的な習慣であることの証左であった。「それらを見つけ、問題として扱うかどうかは習慣の問題である」と、彼は工場の現場にある欠陥について語った。

社長から会長へ

1950年代、トヨタ・クラウンでアメリカ市場への進出を図った豊田の初期の取り組みは完全に失敗に終わった。しかし、専務取締役として彼は社内の抵抗を押し切り、コンパクトなカローラに、より大きなエンジンやエアコン、オートマチックトランスミッションのオプションを装備させ、アメリカ人の好みに合わせた車両を提供した。これらの決定は、1968年型カローラの成功を導き、クラウンの失敗を払拭した。1967年、豊田はトヨタの5代目社長に就任。1981年まで社長、その後1994年まで会長を務め、トヨタで最も長く経営トップを務めた人物となった。会長として1983年、彼はトヨタの高級化という戦略的決断を下し、1989年のレクサス（Lexus）ブランドの立ち上げにつながった。また、カリフォルニア州のNUMMI工場におけるゼネラルモーターズ（General Motors）との歴史的な合弁事業も監督し、日本のリーン製造手法を直接アメリカの地に輸出する本格的な手段となった。

勲章と晩年

豊田は1971年に日本の藍綬褒章、1990年には勲一等旭日大綬章を受章し、ポルトガル、タイ、ベルギー、オーストラリアからも勲章を授与された。1994年には自動車殿堂入りを果たした。自動車研究センターの元会長デビッド・コールは彼を「真の先見の明があり、インスピレーションを与えるリーダー」と呼び、ピーターセン自動車博物館のキュレーターであるレスリー・ケンドールは彼を「ヘンリー・フォード（Henry Ford）の日本版」と直接的に評した。豊田の哲学がフォードのシステムの誤りを特定することで築かれたことを考えると、この比較は実に綺麗に反転している。彼は2002年に亡くなった妻・和子と結婚し、3人の息子をもうけた。晩年は股関節の問題で車椅子を使用していたが、精神的には活発で、数独を楽しんでいたと報じられている。2013年9月17日、百歳を迎えてから5日後にトヨタ記念病院で心不全のため死去した。

なぜ英二は天才と呼ばれるのか

豊田を「天才」と呼ぶ理由は、特定の、かつ十分に記録された洞察力にある。地球上で最も成功している製造事業を見て、模倣すべきモデルではなく、修正可能な無駄で満たされたシステムとして見抜き、大野耐一と共に、工場のあらゆるレベルでその無駄を継続的に見つけ出し排除するための規律ある組織的方法を構築したことである。世界中で「リーン製造」として伝えられたこのシステムは、それ以来、自動車産業をはるかに超え、病院、ソフトウェア会社、物流ネットワークでも採用されており、この洞察が特定の産業や時代に限定された偶然の産物ではなく、真に普遍的なものであったことを示す重要なテストとなっている。

正直な難点は、豊田自身が特徴的に「天才」という枠組みを稀な、あるいは個人的なものとして捉えることを拒んだことである。トヨタ生産方式についての彼自身の説明では、一人の先見的な精神ではなく、年間150万件の提案を行う労働力に功績を帰しており、無駄を見つけることを「習慣の問題」であって才能ではないと明言している。彼の功績は、技術的な個人の発明や科学者に関連するような個人的な突破口ではなく、普通の従業員が集団で問題に気づく能力を、一人の経営者が単独で持てる以上のものにするシステムを構築したという、組織的および文化的な天才と評するほうが適切かもしれない。

レガシー

豊田が構築を支援したトヨタ生産方式は、最終的にトヨタを世界最大の自動車メーカーへと押し上げ、「リーン」や「カイゼン」を世界中のビジネススクールや工場での標準的な語彙に変えた。これは、20世紀の製造業から生まれた最も広くコピーされた経営哲学と言えるだろう。壊滅的な戦後経済とフォードの生産量の数分の一から始まった会社が、全世界の自動車産業の効率性に対する考え方を変えることができたという事実は、リバー・ルージュでの豊田の当初の洞察がどれほど遠くまで到達したかを証明する何よりの証拠である。