कोनोसुके मात्सुशिता: वह व्यक्ति जिसने 250 साल आगे की योजना बनाई

5 मई 1932 को, ओसाका के दोजिमा जिले के सेंट्रल इलेक्ट्रिक क्लब में, लैंप सॉकेट और साइकिल लैंप के एक निर्माता ने 168 कर्मचारियों के सामने खड़े होकर एक व्यावसायिक योजना की घोषणा की जो वर्ष 2182 तक चलती थी। उन्होंने उनसे कहा कि मात्सुशिता इलेक्ट्रिक का सच्चा मिशन वस्तुओं की अटूट आपूर्ति का उत्पादन करना है, जिससे पूरे समाज में शांति और समृद्धि पैदा हो सके। फिर उन्होंने बताया कि इसमें कितना समय लगेगा: दस लगातार पच्चीस-वर्षीय अवधि, जिनमें से प्रत्येक को दस साल के निर्माण, दस साल के पूर्ण संचालन और पांच साल की पूर्ति में विभाजित किया गया था। कर्मचारी एक-एक करके मंच पर आए और इसके लिए खुद को प्रतिबद्ध किया।

नौ साल का, अकेला, ओसाका में

कोनोसुके मात्सुशिता का जन्म 27 नवंबर 1894 को वासा गांव में हुआ था, जो अब वाकायामा शहर का हिस्सा है, और वह आठ बच्चों में सबसे छोटे थे। परिवार आरामदायक स्थिति में था — उनके पिता एक छोटे ज़मींदार थे और समुदाय में एक प्रतिष्ठित व्यक्ति थे — जब तक कि उन्होंने कमोडिटी बाज़ार में सट्टा लगाकर संपत्ति नहीं खो दी।

इसका परिणाम सबसे छोटे बच्चे पर पड़ा। प्राथमिक स्कूल खत्म करने से कुछ महीने पहले, कोनोसुके को ओसाका में एक हिबाची दुकान में प्रशिक्षु के रूप में रखा गया था। वह नौ साल का था, और वह वहां अकेला गया था। ब्रिटानिका का रिकॉर्ड है कि उनके माता-पिता की मृत्यु उनके बचपन के दौरान हो गई थी और उन्होंने नौ साल की उम्र में एक संदेशवाहक लड़के के रूप में काम करना शुरू कर दिया था; उन्हें जो औपचारिक शिक्षा मिली, वह वहीं समाप्त हो गई और कभी फिर से शुरू नहीं हुई।

सोलह साल की उम्र तक वह ओसाका इलेक्ट्रिक लाइट कंपनी में शामिल हो गए थे, जहां उन्होंने एक निरीक्षक के रूप में काम किया, और तेईस साल की उम्र में उन्होंने इस्तीफा दे दिया — उस उपयोगिता कंपनी में एक सुरक्षित नौकरी छोड़ दी जो जापान को विद्युतीकृत कर रही थी ताकि वह अपने स्वयं के डिज़ाइन का एक विद्युत फिटिंग बना सके।

बेसमेंट

1917 में उन्होंने अपनी पत्नी मुमेनो और अपने बहनोई के साथ एक किराये के मकान के बेसमेंट में अपना काम शुरू किया। पहला उत्पाद एक बेहतर प्लग अटैचमेंट था; पहली व्यावसायिक सफलता 1920 के दशक में बैटरी से चलने वाले साइकिल लैंप के साथ आई, जो मोमबत्तियों और तेल के लैंपों की तुलना में कहीं अधिक कुशल था जिन्हें इसने बदल दिया था।

सामान 'नेशनल' ब्रांड नाम के तहत बाहर गए, बाद में पैनासोनिक, कवासर और टेक्निक शामिल हुए। 1929 में उन्होंने व्यवसाय को विशेष विभागीय शाखाओं वाली एक मूल कंपनी में पुनर्गठित किया — उस समय जापान में एक असामान्य संगठनात्मक रूप और उनके द्वारा की गई सबसे महत्वपूर्ण चीजों में से एक, क्योंकि इसने फर्म को बिना रुके किसी भी उत्पाद श्रेणी में पार्श्व रूप से बढ़ने में सक्षम बनाया। 1935 में इसे फिर से मात्सुशिता इलेक्ट्रिक इंडस्ट्रियल कंपनी लिमिटेड के रूप में पुनर्गठित किया गया।

नल के पानी का दर्शन

1932 का भाषण कोई मार्केटिंग अभ्यास नहीं था। मात्सुशिता एक मंदिर का दौरा कर रहे थे और इस सवाल पर विचार कर रहे थे कि क्या व्यवसाय मानवता की सेवा उसी तरह कर सकता है जैसे धर्म करता है, और जिस उत्तर पर वह पहुंचे वह आर्थिक था: विनिर्माण का उद्देश्य वस्तुओं की प्रचुर आपूर्ति का उत्पादन करके गरीबी को दूर करना है।

उन्होंने जिस छवि का उपयोग किया वह वह है जिसे हर कोई याद रखता है। नल से पानी इतना प्रचुर और इतना सस्ता है कि जब कोई राहगीर इसे पीता है तो कोई आपत्ति नहीं करता। उन्होंने तर्क दिया कि निर्मित वस्तुओं को उस स्थिति तक पहुंचना चाहिए — गरीबी को दूर करने के लिए पर्याप्त प्रचुर और पर्याप्त सस्ता। ब्रिटानिका परिणामी प्रबंधन दर्शन को सबसे कम संभव कीमतों पर प्रचुर मात्रा में आवश्यक उपभोक्ता वस्तुओं के उत्पादन के रूप में संक्षेप में प्रस्तुत करता है, और इसे जापान के युद्ध के बाद के उपभोक्ता समाज को आकार देने का श्रेय देता है।

यह एक उद्योगपति के लिए वास्तव में असामान्य स्थिति है: प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति के बजाय एक नैतिक उद्देश्य के रूप में सस्तापन।

उत्तरजीविता

युद्ध और अमेरिकी कब्जे ने लगभग उन्हें खत्म कर दिया था। मात्सुशिता इलेक्ट्रिक ज़ाइबात्सु (zaibatsu) के शुद्धिकरण में फंस गई थी, जो औद्योगिक समूह थे जिन्हें कब्जे वाले अधिकारियों ने खत्म करने के लिए निर्धारित किया था, और मात्सुशिता को खुद हटाने का सामना करना पड़ा। उन्हें अपने ही 15,000 कर्मचारियों द्वारा हस्ताक्षरित एक याचिका द्वारा बचाया गया था — एक तथ्य जो या तो उनके श्रम दर्शन के लिए सबसे मजबूत सबूत है या कंपनी-संघ वफादारी का सबसे मजबूत सबूत है, और शायद दोनों ही है।

उन्होंने तेजी से पुनर्निर्माण किया। 1950 के दशक तक फर्म जापानी घरों के लिए वाशिंग मशीन, रेफ्रिजरेटर और टेलीविजन सेट की मुख्य आपूर्तिकर्ता थी, और यह दुनिया में उपभोक्ता विद्युत उपकरणों का सबसे बड़ा निर्माता बन गया। रास्ते में, 1947 में, उन्होंने अपने बहनोई तोशियो को एक कम उपयोग किया गया संयंत्र उधार दिया; वह ऑपरेशन सान्यो इलेक्ट्रिक बन गया।

कोनोसुके को जीनियस क्यों कहा जाता है

प्रदर्शन पर मौजूद संकाय तकनीकी नहीं है। मात्सुशिता के आविष्कार मामूली थे — एक प्लग एडाप्टर, एक बेहतर साइकिल लैंप — और उस युग की इलेक्ट्रिकल इंजीनियरिंग उन्हें पीछे छोड़ गई। उनके पास समय में सोचने की एक असामान्य क्षमता थी। 1932 का भाषण इसका सबूत है: ओसाका का एक छोटा निर्माता एक उद्देश्य को परिभाषित कर रहा है, इसे नामित चरणों के साथ 250-वर्षीय कार्यक्रम में परिवर्तित कर रहा है, और 168 लोगों को इसके लिए प्रतिबद्ध कर रहा है। इसके साथ संरचनात्मक कल्पना जुड़ी हुई थी — 1929 का विभागीय पुनर्गठन, जिसने इस समस्या को हल किया कि एक कंपनी अपने संस्थापक के बिना हर निर्णय में कैसे बढ़ती रहती है। ये दो कदम, उद्देश्य और संरचना, यही कारण है कि एक बेसमेंट कार्यशाला 42 बिलियन अमेरिकी डॉलर के राजस्व वाली फर्म बन गई, और यही कारण है कि उनकी 44 किताबें, जिनमें से एक की चार मिलियन से अधिक प्रतियां बिकीं, संस्मरणों के बजाय प्रबंधन ग्रंथों के रूप में पढ़ी जाती हैं।

इसका प्रतिवाद यह है कि यह संगठनात्मक और पूंजी-आवंटन कौशल है, बुद्धि नहीं, और दोनों को भ्रमित नहीं किया जाना चाहिए। मात्सुशिता ने ऐसी कोई तकनीक नहीं बनाई जिसे कोई और नहीं बना सकता था; पैनासोनिक बनाने वाले उत्पाद अक्सर बाज़ार में पहले से मौजूद चीजों के परिशोधन थे, और जापान की युद्ध के बाद की वृद्धि ने उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स में किसी को बहुत अमीर बना दिया होता। "नल के पानी का दर्शन" वास्तव में मानवीय है और उच्च-मात्रा, कम-मार्जिन बाज़ार कैप्चर की रणनीति के साथ पूरी तरह से संरेखित है — नैतिकता और व्यावसायिक तर्क एक ही दिशा में इशारा करते हैं, जो नैतिकता का परीक्षण करना कठिन बनाता है। और एक आदमी जो गरीबी के उन्मूलन का प्रचार करते हुए 3 बिलियन अमेरिकी डॉलर की व्यक्तिगत संपत्ति के साथ मर गया, वह स्पष्ट सवाल को आमंत्रित करता है। ईमानदार फैसला यह है कि वह पूंजी और ध्यान का एक शानदार आवंटक था, जिसमें इस बात पर वास्तविक और असामान्य दार्शनिक गंभीरता थी कि आवंटन किस लिए था।

विरासत

उन्होंने 1961 में अध्यक्ष पद छोड़ दिया, कंपनी को अपने दामाद मासाहारू को सौंप दिया, और 1973 में पूरी तरह से सेवानिवृत्त हो गए। अंतिम कार्य शैक्षणिक था: 1979 में, चौरासी वर्ष की आयु में, उन्होंने भविष्य के राजनीतिक नेताओं को प्रशिक्षित करने के लिए मात्सुशिता इंस्टीट्यूट ऑफ गवर्नमेंट एंड मैनेजमेंट की स्थापना की — राज्य पर उसी दीर्घकालिक सोच को लागू करने का एक प्रयास जिसे उन्होंने एक विनिर्माण फर्म पर लागू किया था। उनके स्नातक तब से जापानी राजनीति के ऊपरी स्तरों में आबाद हैं।

मात्सुशिता की 27 अप्रैल 1989 को निमोनिया से मृत्यु हो गई, वह चौरानवे वर्ष के थे। 1932 में उन्होंने जिस 250-वर्षीय योजना की घोषणा की थी, वह उनकी अपनी गणना के अनुसार, वर्तमान में अपनी चौथी पच्चीस-वर्षीय अवधि में कहीं है। कोई जांच नहीं कर रहा है। लेकिन कंपनी अभी भी वहां है, और मंदिर में उन्होंने जो सवाल पूछा था, वह भी वहीं है।