Wendelin Wiedeking : L'ingénieur qui a misé sur l'entreprise

"Chaque produit doit rapporter de l'argent", a-t-il déclaré à un intervieweur en 2006. "Sinon, vous vous contentez de poursuivre un passe-temps." À l'époque, la phrase ressemblait à une vantardise, car Wendelin Wiedeking avait pris un constructeur de voitures de sport valant environ 300 millions d'euros pour le transformer en une entreprise valant 25 milliards d'euros. Deux ans plus tard, il a tenté d'avaler Volkswagen — une entreprise bien plus grande que Porsche — en utilisant des options sur actions, et tout l'édifice s'est effondré sur lui.

Un ingénieur, pas un financier

Wiedeking est né le 28 août 1952 à Ahlen, en Allemagne, et a grandi à Beckum. Il est allé à la RWTH Aachen, la grande université d'ingénierie allemande, a obtenu son diplôme en 1978 et y est resté pour obtenir un doctorat en ingénierie en 1983. Rien dans sa formation n'était commercial. Il a été formé comme un homme de production, et c'est dans la production qu'il est entré chez Porsche la même année, dans le rôle peu glamour d'assistant de direction en gestion de production et des matériaux.

Il est parti diriger l'entreprise métallurgique Glyco Metall-Werke de 1988 à 1991 — un passage dans le commerce de la fourniture de composants, où la discipline budgétaire n'est pas optionnelle. Porsche l'a fait revenir en 1991 en tant que directeur de production.

Une entreprise à deux ans de sa disparition

En 1993, à quarante ans, Wiedeking est devenu président-directeur général. Porsche était proche de la faillite. C'était un constructeur de boutique avec une gamme de modèles pléthorique, des méthodes de production obsolètes et une base de coûts conçue pour un marché qui s'était évaporé.

Sa réponse a été brutale et rapide, et a duré environ deux ans. Il a supprimé la 928 et la 968, qui ne gagnaient pas d'argent. Il a reconstruit la 911, la seule voiture qui définissait la marque et qui ne pouvait pas échouer. Et il a réorganisé l'usine.

Toyota, importé

Le mouvement intellectuel qui a fait la réputation de Wiedeking a été d'appliquer la production allégée (lean manufacturing) selon le modèle de Toyota au sein d'une marque de luxe allemande — un acte d'une humilité considérable pour une industrie qui considérait les méthodes japonaises comme adaptées aux voitures économiques de masse, et non aux voitures de sport allemandes fabriquées à la main. Les stocks ont diminué, le flux de travail a été rationalisé, le gaspillage a été traqué. Il a simultanément négocié de nouveaux accords avec les syndicats, ce que la plupart des réformateurs ne savent pas faire.

Le résultat a été que Porsche est devenu, selon les mesures standard, l'un des constructeurs automobiles les plus efficaces au monde — et, par voiture, le plus rentable.

Deux voitures qui n'auraient pas dû fonctionner

Les paris produits de Wiedeking étaient aussi hétérodoxes que son usine. Le cabriolet Boxster, développé sous sa direction, a donné à Porsche un modèle d'entrée de gamme qui partageait des pièces avec la 911 et élargissait la clientèle sans dévaloriser la marque.

Le Cayenne était la véritable hérésie. Un véhicule utilitaire sport de Porsche a offensé tous les puristes, et Wiedeking l'a construit quand même — et l'a construit intelligemment, en négociant un partenariat avec Volkswagen afin que le Cayenne et le Touareg de VW partagent leur développement. Cela a rapporté énormément d'argent. Les puristes s'en plaignaient encore alors que les bénéfices qu'il générait finançaient tout le reste.

En 2007, la valeur boursière de Porsche était passée d'environ 300 millions d'euros à 25 milliards d'euros. Wiedeking a été récompensé en conséquence : il aurait été payé plus de 70 millions d'euros en 2007, ce qui faisait de lui le directeur général le mieux payé d'Europe.

Le piège Volkswagen

Puis Porsche s'est mis à chasser. Sous la direction de Wiedeking, l'entreprise a commencé à accumuler une position dans Volkswagen — non pas en achetant directement des actions, mais par le biais d'options, une structure qui maintenait la taille réelle de la participation invisible aux yeux du marché. Porsche a ensuite annoncé qu'elle avait acquis environ 75 % de VW, et les vendeurs à découvert qui avaient parié contre les actions ont découvert qu'il n'en restait pratiquement plus à racheter. Le resserrement qui a suivi a été massif, et pendant quelques jours, il a fait passer Porsche pour l'opérateur le plus intelligent de la finance européenne.

Ce fut une manœuvre spectaculaire qui l'a détruit. La crise financière mondiale a fermé les marchés du crédit au moment précis où Porsche avait besoin de refinancer ; la société holding s'est retrouvée avec une dette estimée entre 9 et 10 milliards d'euros, et une demande de prêt de 1,75 milliard d'euros à la banque d'État allemande KfW a été refusée. Le verdict d'un analyste est devenu l'épitaphe de toute l'aventure : Porsche était devenu "un fonds spéculatif avec un showroom automobile". Porsche a rejeté une offre de fusion de 4 milliards d'euros de VW ; le président de VW, Ferdinand Piëch, aurait qualifié Wiedeking de perdant ; Wiedeking a accusé Piëch d'agir contre les intérêts de Porsche. Il a perdu. La proie a mangé le chasseur et Volkswagen a absorbé Porsche.

Wiedeking est parti en juillet 2009 avec une indemnité de départ de 50 millions d'euros — un chiffre qui, arrivant à la fin d'une prise de contrôle ratée financée par la dette, lui a garanti une place permanente dans les débats allemands sur la rémunération des dirigeants. Il a ensuite été inculpé de manipulation de marché concernant la campagne d'options sur VW. Les charges ont été abandonnées en juillet 2016.

Pourquoi Wendelin est qualifié de génie

L'affirmation est la plus forte là où elle est la moins glamour. La véritable distinction de Wiedeking était industrielle : il a pris un fabricant spécialisé quasi insolvable et a réinventé son système de production en utilisant des méthodes empruntées à un rival japonais du marché de masse, puis a combiné ce gain opérationnel avec deux paris produits — un cabriolet moins cher et un SUV — que les propres dévots de la marque considéraient comme une profanation. Une croissance d'environ quatre-vingts fois de la valeur boursière en quatorze ans n'est pas un coup de chance, et le mécanisme sous-jacent n'était pas l'ingénierie financière mais le débit, le coût par unité et la marge par voiture. C'est un type d'intelligence inhabituellement lucide : la capacité de voir ce qu'est réellement votre produit, commercialement, quand tout le monde autour de vous défend ce qu'il pense qu'il signifie.

Ses pairs l'ont dit à l'époque. Il a été nommé Manager de l'année en 1994, a reçu l'Ordre du mérite de la République fédérale d'Allemagne en 2002 et Manager européen de l'année en 2008, et figurait près du sommet de la Power List de l'industrie du magazine Motor Trend, atteignant la deuxième place en 2009.

Le contre-argument est sévère et inévitable. La même confiance en soi qui lui a permis d'ignorer les puristes lui a permis de se convaincre qu'un petit constructeur automobile pouvait racheter la plus grande entreprise industrielle d'Europe avec de l'argent emprunté et des dérivés. Il a confondu un marché haussier avec un modèle économique, a mal évalué le risque systémique en 2008 et a perdu l'indépendance de l'entreprise qu'il avait sauvée. Un salaire de 70 millions d'euros et une indemnité de départ de 50 millions d'euros d'une entreprise qu'il a laissée avec 9 milliards d'euros de dettes est un échec de gouvernance, quoi que les tribunaux aient finalement décidé. Génie en tant qu'opérateur industriel : démontré. Génie en tant que stratège : réfuté par le résultat.

Héritage

Wiedeking n'a pas pris sa retraite discrètement. Il avait pris 30 % du fabricant de chaussures Heinrich Dinkelacker en 2005, a fondé la chaîne de restaurants Tialini en 2013 et a investi dans des entreprises Internet. En 2008, il a doté deux fondations caritatives de 5 millions d'euros chacune, pour les familles et les jeunes à Beckum, où il a grandi, et à Bietigheim-Bissingen.

Le verdict sur lui dépend entièrement de l'endroit où l'on arrête l'horloge. Arrêtez-la en 2007 et il est le meilleur dirigeant de redressement de l'industrie automobile allemande moderne. Arrêtez-la en 2009 et il est l'homme qui a misé l'indépendance de Porsche et l'a perdue. Les deux sont vrais, et le Cayenne — toujours en vente, finançant toujours les voitures de sport, agaçant toujours les puristes — est le monument à la moitié de lui qui avait raison.