Leif Johansson : L'homme qui a vendu Volvo Cars

En 1999, le directeur général du groupe Volvo a vendu la division automobile à Ford pour 6,5 milliards de dollars. En Suède, cela relevait presque du sacrilège — Volvo était l'objet national, le break familial dans chaque allée, et Leif Johansson l'avait livré à Détroit. Son explication au Wall Street Journal était directe et sans sentimentalisme : « Nous sommes un petit acteur participant à une industrie brutalement compétitive. » Il a ensuite dépensé l'argent pour acheter des entreprises de camions et a doublé la taille de ce qui restait.

Ingénierie boursière à Göteborg

Leif Valdemar Johansson est né le 30 août 1951 à Göteborg. Son père, Lennart Johansson, a dirigé le groupe SKF — le géant des roulements qui est l'une des pierres angulaires de l'industrie suédoise — de 1971 à 1985, et la famille était proche du réseau Wallenberg qui gère efficacement la vie des entreprises suédoises depuis un siècle. Adolescent, Johansson a travaillé sur une chaîne de montage Volvo, ce qui s'est avéré être un meilleur présage que tout ce qu'un conseiller d'orientation aurait pu organiser.

Il a obtenu une maîtrise en génie mécanique à l'Université de technologie de Chalmers en 1977. Il est ingénieur de formation, et cela se voit dans tout ce qu'il a fait par la suite.

Appareils électroménagers

Son premier emploi important, en 1978, a été celui de directeur général de Husqvarna Motorcycles. Il est passé par Facit, puis a rejoint Electrolux en 1983, gravissant les échelons de chef de la division des gros appareils électroménagers à directeur général de tout le groupe en 1994. Electrolux était à l'époque un acquéreur en série digérant un énorme portefeuille de marques, et Johansson y a appris le métier qui allait le définir : comment combiner des entreprises industrielles, supprimer les doublons et maintenir le résultat ensemble.

Volvo, et la décision

Il est devenu président-directeur général du groupe Volvo en 1997 et y est resté quatorze ans. Il a hérité d'une entreprise qui tentait d'être un constructeur automobile complet sur un marché mondial où les constructeurs complets se consolidaient en une poignée de géants. Volvo Cars était une marque bien-aimée avec un volume insuffisant.

La réponse de Johansson a été de choisir une activité et de tout miser sur l'autre. Il a vendu les voitures à Ford en 1999 et s'est mis à transformer le reste en le plus grand groupe de véhicules utilitaires qu'il pouvait assembler. Il s'est d'abord attaqué à Scania, en acquérant 45 pour cent, mais les régulateurs européens de la concurrence ont bloqué la fusion. Sans se décourager, il a acheté les activités de camions lourds de Renault et Mack Trucks en 2001, puis plus tard Nissan Diesel — construisant un groupe présent simultanément en Europe, en Amérique du Nord et en Asie.

Les chiffres lui ont donné raison. Les ventes annuelles de Volvo ont environ doublé pour atteindre environ 25 milliards de dollars, et l'entreprise est devenue l'un des principaux fabricants de véhicules utilitaires au monde. En Suède, une grande partie de l'opposition ne lui a jamais vraiment pardonné.

Les années de présidence

Johansson a quitté Volvo en 2011 et a assumé le rôle que l'industrie suédoise réserve à ses figures de proue : président professionnel. Il a pris la présidence d'Ericsson en 2011 et d'AstraZeneca en 2012, et a siégé à des conseils d'administration, notamment celui de Bristol-Myers Squibb. La France l'a fait membre de la Légion d'honneur ; en 2012, le magazine Fokus l'a classé parmi les personnes les plus influentes du monde des affaires suédois.

AstraZeneca s'est bien passé, et il a occupé la présidence pendant environ une décennie avant que Michel Demaré ne lui succède en avril 2023. Ericsson, non. Le groupe de télécommunications a passé sa présidence à perdre du terrain sur un marché qui se durcissait ; en juillet 2016, après dix-huit mois de baisse des ventes, de hausse des coûts et de résultats décevants, Johansson a évincé le directeur général Hans Vestberg. Cela lui a acheté un an. Quelques semaines avant le cycle des assemblées annuelles de 2017, l'investisseur activiste Cevian Capital — le plus grand du genre en Europe — a pris une participation de 5,6 pour cent, et le 5 juillet 2017, Johansson a annoncé qu'il ne briguerait pas un nouveau mandat. Il a présenté cela comme une passation naturelle pour permettre aux propriétaires de proposer conjointement un successeur. Personne à Stockholm ne l'a interprété ainsi.

Pourquoi Leif est qualifié de génie

Le mot est utilisé à propos de Johansson pour une faculté spécifique : la capacité d'identifier, correctement et tôt, dans quelle activité une entreprise ne devrait pas être — puis d'agir en conséquence contre une résistance sentimentale écrasante. Vendre Volvo Cars en 1999 était analytiquement évident et émotionnellement presque impossible. Un constructeur automobile haut de gamme sous-dimensionné confronté à une consolidation mondiale avait deux avenirs, et Johansson a choisi celui qui finançait l'autre division plutôt que celui qui flattait la fierté nationale. Il a ensuite exécuté la seconde moitié correctement, ce qui est la partie que la plupart des dirigeants ratent : les camions Renault, Mack, Nissan Diesel, assemblés en un groupe de véhicules utilitaires véritablement mondial avec des ventes doublées à 25 milliards de dollars. C'est une thèse cohérente de quatorze ans menée à son terme, et c'est pourquoi l'establishment suédois lui a confié les présidences de deux de ses entreprises les plus importantes par la suite.

Le contre-argument n'est pas trivial. Le mouvement Scania était une erreur stratégique du type exact qu'un acquéreur expérimenté ne devrait pas commettre : il a pris 45 pour cent d'un concurrent sans avoir d'abord obtenu l'autorisation réglementaire de fusionner, et la Commission européenne a bloqué l'opération, le laissant avec une participation importante et aucune stratégie pour celle-ci. Son bilan en tant que président — le poste qui était censé être sa phase de couronnement — est au mieux mitigé et, chez Ericsson, médiocre. Il a présidé des années de déclin avant de licencier le directeur général avec lequel il avait travaillé, et en douze mois, un fonds activiste était arrivé et il annonçait son propre départ. Il vaut la peine d'être honnête sur l'avantage structurel également : son père dirigeait SKF, sa famille était dans l'orbite Wallenberg, et la vie des entreprises suédoises est une petite pièce avec une courte liste de noms. Johansson a eu accès à la pièce avant d'avoir un palmarès. Ce qu'il a fait une fois à l'intérieur était décisif et majoritairement juste — ce qui est une qualité réelle et inhabituelle, et considérablement plus étroite que le génie.

Héritage

Le groupe Volvo tel qu'il existe — un fabricant mondial de premier plan de camions, d'autobus et d'équipements de construction plutôt qu'un constructeur automobile suédois de taille moyenne avec une division de camions — est la conception de Johansson, tout comme l'existence séparée de Volvo Cars, qu'il a libéré en 1999 et qui a eu sa propre histoire depuis lors. Il est l'exemple moderne le plus clair d'un gestionnaire dont l'acte le plus précieux a été la soustraction, et à quel point la soustraction est plus difficile que la croissance.