Kōnosuke Matsushita : L'homme qui a planifié sur 250 ans

Le 5 mai 1932, au Central Electric Club du quartier Dojima à Osaka, un fabricant de douilles d'ampoules et de lampes de vélo s'est tenu devant 168 employés et a annoncé un plan d'affaires s'étendant jusqu'en 2182. La véritable mission de Matsushita Electric, leur a-t-il dit, était de produire un approvisionnement inépuisable en biens, créant ainsi la paix et la prospérité dans toute la société. Il a ensuite exposé le temps que cela prendrait : dix périodes consécutives de vingt-cinq ans, chacune divisée en dix ans de construction, dix ans de pleine exploitation et cinq ans de réalisation. Les employés sont montés sur scène un par un pour s'y engager.

Neuf ans, seul, à Osaka

Kōnosuke Matsushita est né le 27 novembre 1894 dans le village de Wasa, aujourd'hui partie de la ville de Wakayama, le plus jeune de huit enfants. La famille vivait confortablement — son père était un petit propriétaire terrien et une figure respectée de la communauté — jusqu'à ce qu'il perde ses biens en spéculant sur le marché des matières premières.

La conséquence est retombée sur le plus jeune enfant. Quelques mois avant la fin de l'école primaire, Kōnosuke a été placé en apprentissage dans une boutique de hibachi à Osaka. Il avait neuf ans et il y a voyagé seul. Britannica rapporte que ses parents sont décédés pendant son enfance et qu'il a commencé à travailler à neuf ans comme garçon de courses ; l'éducation formelle qu'il a reçue s'est arrêtée là et n'a jamais repris.

À seize ans, il avait rejoint l'Osaka Electric Light Company, où il travaillait comme inspecteur, et à vingt-trois ans, il a démissionné — quittant un emploi sûr dans la compagnie d'électricité qui électrifiait le Japon pour fabriquer un accessoire électrique de sa propre conception.

Le sous-sol

En 1917, il s'est installé à son compte dans le sous-sol d'un immeuble, avec sa femme Mumeno et son beau-frère. Le premier produit était une fiche de raccordement améliorée ; le premier succès commercial est arrivé dans les années 1920 avec une lampe de vélo alimentée par batterie, bien plus efficace que les bougies et les lampes à huile qu'elle remplaçait.

Les produits ont été commercialisés sous la marque National, rejointe plus tard par Panasonic, Quasar et Technics. En 1929, il a restructuré l'entreprise en une société mère avec des branches divisionnaires spécialisées — une forme organisationnelle peu commune au Japon à l'époque et l'une des choses les plus conséquentes qu'il ait jamais faites, car cela a permis à l'entreprise de croître latéralement dans n'importe quelle catégorie de produits sans se bloquer. En 1935, elle a été réorganisée sous le nom de Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

La philosophie de l'eau du robinet

Le discours de 1932 n'était pas un exercice de marketing. Matsushita avait visité un temple et s'était interrogé sur la capacité des entreprises à servir l'humanité comme le fait la religion, et la réponse à laquelle il est parvenu était économique : le but de la fabrication est de vaincre la pauvreté en produisant un approvisionnement abondant en biens.

L'image qu'il a utilisée est celle dont tout le monde se souvient. L'eau du robinet est si abondante et si bon marché que personne ne s'oppose à ce qu'un passant en boive. Les produits manufacturés, a-t-il soutenu, devraient atteindre cet état — assez abondants et assez bon marché pour bannir la pauvreté. Britannica résume la philosophie de gestion qui en a résulté comme la production de biens de consommation essentiels en abondance aux prix les plus bas possibles, et lui attribue le façonnement de la société de consommation japonaise d'après-guerre.

C'est une position vraiment inhabituelle pour un industriel : le bon marché comme objectif moral plutôt que comme tactique concurrentielle.

Survie

La guerre et l'occupation américaine ont failli le détruire. Matsushita Electric a été prise dans la purge des zaibatsu, les conglomérats industriels que les autorités d'occupation ont cherché à démanteler, et Matsushita lui-même a fait face à une éviction. Il a été sauvé par une pétition signée par 15 000 de ses propres employés — un fait qui est soit la preuve la plus solide de sa philosophie du travail, soit la preuve la plus solide de la loyauté entreprise-syndicat, et probablement les deux.

Il s'est reconstruit rapidement. Dans les années 1950, l'entreprise était le principal fournisseur de machines à laver, de réfrigérateurs et de téléviseurs pour les foyers japonais, et elle est devenue le plus grand fabricant d'appareils électriques grand public au monde. En cours de route, en 1947, il a prêté une usine sous-utilisée à son beau-frère Toshio ; cette opération est devenue Sanyo Electric.

Pourquoi Kōnosuke est qualifié de génie

La faculté démontrée n'est pas technique. Les inventions de Matsushita étaient modestes — un adaptateur de prise, une meilleure lampe de vélo — et l'ingénierie électrique de l'époque l'a dépassé. Ce qu'il avait, c'était une capacité inhabituelle à penser dans le temps. Le discours de 1932 en est la preuve : un petit fabricant d'Osaka définissant un objectif, le convertissant en un calendrier de 250 ans avec des phases nommées, et obtenant l'engagement de 168 personnes. À cela s'ajoutait l'imagination structurelle — la réorganisation divisionnaire de 1929, qui a résolu le problème de la croissance continue d'une entreprise sans que son fondateur soit impliqué dans chaque décision. Ces deux mouvements, objectif et structure, expliquent pourquoi un atelier en sous-sol est devenu une entreprise réalisant 42 milliards de dollars de revenus, et pourquoi ses 44 livres, dont l'un s'est vendu à plus de quatre millions d'exemplaires, sont lus comme des textes de gestion plutôt que comme des mémoires.

L'argument inverse est qu'il s'agit d'une compétence organisationnelle et d'allocation de capital, pas d'intellect, et que les deux ne devraient pas être confondus. Matsushita n'a créé aucune technologie que quelqu'un d'autre n'aurait pu créer ; les produits qui ont fait Panasonic étaient souvent des raffinements de choses déjà sur le marché, et la croissance du Japon d'après-guerre aurait rendu quelqu'un très riche dans l'électronique grand public de toute façon. La « philosophie de l'eau du robinet » est authentiquement humaine et parfaitement alignée avec une stratégie de capture de marché à haut volume et à faible marge — l'éthique et la logique commerciale pointent dans la même direction, ce qui rend l'éthique difficile à tester. Et un homme qui est mort avec 3 milliards de dollars d'actifs personnels tout en prêchant l'abolition de la pauvreté soulève la question évidente. Le verdict honnête est qu'il était un superbe allocateur de capital et d'attention avec une réelle et inhabituelle sérieux philosophique sur la finalité de cette allocation.

Héritage

Il a quitté son poste de président en 1961, confiant l'entreprise à son gendre Masaharu, et a pris sa retraite complète en 1973. Le dernier acte était pédagogique : en 1979, à quatre-vingt-quatre ans, il a fondé le Matsushita Institute of Government and Management pour former les futurs dirigeants politiques — une tentative d'appliquer à l'État la même réflexion à long terme qu'il avait appliquée à une entreprise manufacturière. Ses diplômés ont depuis peuplé les hautes sphères de la politique japonaise.

Matsushita est décédé d'une pneumonie le 27 avril 1989, à quatre-vingt-quatorze ans. Le plan de 250 ans qu'il a annoncé en 1932 est, selon ses propres calculs, actuellement quelque part dans sa quatrième période de vingt-cinq ans. Personne ne vérifie. Mais l'entreprise est toujours là, tout comme la question qu'il a posée dans le temple.