Eiji Toyoda : L'ingénieur qui a trouvé du génie dans le gaspillage

Au début des années 1950, Eiji Toyoda a visité le colossal complexe River Rouge de Ford dans le Michigan, s'attendant à être impressionné par la puissance industrielle américaine. Il le fut — Ford produisait 8 000 véhicules par jour, plus que ce que Toyota avait construit en treize ans d'histoire à ce stade — mais il remarqua également quelque chose que le plus grand constructeur automobile du monde avait manqué : une inefficacité ancrée dans l'échelle elle-même. Il est rentré chez lui et a passé les quatre décennies suivantes à prouver qu'une entreprise plus petite et plus pauvre pouvait surpasser Détroit, non pas en construisant plus grand, mais en éliminant le gaspillage plus implacablement que quiconque n'avait songé à essayer.

Né dans l'entreprise familiale

Eiji Toyoda est né le 12 septembre 1913, près de Nagoya, au Japon, dans une famille déjà très ancrée dans la fabrication industrielle. Son père, Heikichi Toyoda, était le frère de Sakichi Toyoda, l'inventeur qui a fondé Toyoda Loom Works et construit le métier à tisser automatique qui est devenu la base de la fortune familiale ; son cousin, Kiichiro Toyoda, allait fonder la division automobile de Toyota en 1937, les deux hommes partageant ce que les biographes décrivent comme une profonde amitié de toute une vie. Eiji a étudié l'ingénierie mécanique à l'Université impériale de Tokyo, obtenant son diplôme en 1936, et a rejoint l'entreprise automobile naissante de son cousin presque immédiatement plutôt que de rester dans l'entreprise textile familiale. En 1938, Kiichiro lui a confié l'une de ses premières grandes responsabilités : superviser la construction d'une nouvelle usine à Koromo, à environ trente kilomètres à l'est de Nagoya, une ville rebaptisée plus tard Toyota City, dont l'usine est devenue connue au sein de l'entreprise sous le nom d'"usine mère", le modèle à partir duquel son réseau de fabrication mondial a fini par se développer.

Apprendre de la faiblesse de Ford, non de sa force

Le moment formateur de Toyoda en tant qu'industriel est venu de cette visite au début des années 1950 à l'usine River Rouge de Ford, à l'époque le plus grand complexe industriel intégré au monde. Toyota avait produit un peu plus de 2 500 véhicules en treize ans ; Ford en fabriquait plus de trois fois ce nombre chaque jour. Plutôt que de conclure que Toyota devait simplement copier la production de masse américaine à grande échelle — une échelle que l'économie japonaise d'après-guerre, dévastée, ne pouvait absolument pas supporter — Toyoda est reparti convaincu que les opérations de Ford, aussi impressionnantes soient-elles en termes de production brute, étaient criblées d'inefficacités qu'un système plus léger et plus discipliné pourrait exploiter. Les experts en fabrication lui ont plus tard attribué une "capacité étrange à repérer le gaspillage", une expression qui est devenue une sorte de description de poste pour le reste de sa carrière.

Construire le système de production Toyota

Travaillant en étroite collaboration avec Taiichi Ohno, un machiniste vétéran de l'entreprise, Toyoda a aidé à développer ce qui est devenu mondialement connu sous le nom de Système de production Toyota. Ses deux piliers les plus connus étaient le kanban, un système basé sur des cartes et des étiquettes pour signaler exactement quand et combien de pièces une ligne d'assemblage nécessitait — un précurseur précoce et peu technologique du suivi moderne des stocks — et le kaizen, la philosophie d'amélioration continue et incrémentale visant à réduire régulièrement les coûts et le gaspillage tout en augmentant la qualité, plutôt que de poursuivre des refontes spectaculaires occasionnelles. Toyoda a décrit plus tard la culture sous-jacente en termes concrets, notant que les propres travailleurs de Toyota soumettaient quelque 1,5 million de suggestions par an, dont environ 95 % étaient réellement mises en œuvre — preuve, à ses yeux, que repérer l'inefficacité était moins un génie rare qu'une habitude organisationnelle dans laquelle n'importe quel personnel pouvait être formé. "Le fait de les ramasser et de les traiter comme des problèmes est une question d'habitude", a-t-il déclaré à propos des défauts présents dans chaque atelier d'usine.

De président à président du conseil d'administration

Les premiers efforts de Toyoda pour pénétrer le marché américain avec la berline Toyota Crown dans les années 1950 ont échoué, mais en tant que vice-président exécutif, il a poussé l'entreprise, malgré la résistance interne, à équiper la Corolla compacte d'un moteur plus gros, de la climatisation et d'options de transmission automatique adaptées aux goûts américains — des décisions qui ont aidé la Corolla de 1968 à réussir là où la Crown avait échoué, un an après que Toyoda soit devenu le cinquième président de Toyota en 1967. Il a dirigé l'entreprise en tant que président jusqu'en 1981, puis en tant que président du conseil d'administration jusqu'en 1994, faisant de lui le chef de direction de Toyota ayant servi le plus longtemps. En tant que président du conseil en 1983, il a pris la décision stratégique de faire monter Toyota en gamme, une décision qui a conduit au lancement de la marque de luxe Lexus en 1989, et il a supervisé la coentreprise historique de l'entreprise avec General Motors à l'usine NUMMI en Californie, qui est devenue le premier vecteur sérieux pour exporter les méthodes de fabrication allégée japonaises directement sur le sol américain.

Reconnaissance et dernières années

Toyoda a reçu la Médaille d'honneur avec ruban bleu du Japon en 1971 et le Grand Cordon de l'Ordre du Soleil levant en 1990, ainsi que des décorations du Portugal, de Thaïlande, de Belgique et d'Australie, et a été intronisé au Temple de la renommée de l'automobile en 1994. David Cole, ancien président du Center for Automotive Research, l'a qualifié de "véritable visionnaire et leader inspirant", tandis que le conservateur du Petersen Automotive Museum, Leslie Kendall, l'a décrit plus directement comme "l'équivalent japonais d'Henry Ford" — une comparaison qui s'est élégamment inversée, étant donné que la philosophie de Toyoda avait été forgée spécifiquement en identifiant ce que le système de Ford faisait mal. Il a épousé Kazuko, décédée en 2002, et a eu trois fils. Au cours de ses dernières années, il a utilisé un fauteuil roulant en raison de problèmes de hanche mais est resté mentalement actif, s'adonnant apparemment au sudoku. Il est décédé d'une insuffisance cardiaque au Toyota Memorial Hospital le 17 septembre 2013, cinq jours après avoir eu cent ans.

Pourquoi Eiji est qualifié de génie

Le cas de Toyoda pour le mot repose sur un type de perspicacité spécifique et bien documenté : la capacité de regarder l'opération de fabrication la plus réussie sur Terre et de ne pas y voir un modèle à copier mais un système rempli de gaspillages corrigibles — puis de construire, avec Taiichi Ohno, une méthode organisationnelle disciplinée pour trouver et éliminer ce gaspillage en permanence, à chaque niveau d'une usine, plutôt que par des refontes descendantes occasionnelles. Ce système, transmis dans le monde entier sous le nom de "fabrication allégée" (lean manufacturing), a depuis été adopté bien au-delà de l'industrie automobile, dans les hôpitaux, les entreprises de logiciels et les réseaux logistiques, ce qui est un test significatif pour savoir si une intuition était véritablement générale plutôt qu'accidentelle à une industrie et une époque.

La complication honnête est que Toyoda lui-même, de manière caractéristique, a résisté au fait de présenter le génie comme quelque chose de rare ou d'individuel : sa propre description du Système de production Toyota attribuait le mérite à une main-d'œuvre soumettant 1,5 million de suggestions annuelles, et non à un esprit visionnaire unique, et il qualifiait explicitement le repérage du gaspillage de "question d'habitude" plutôt que de talent. Sa réussite peut être mieux décrite comme un génie organisationnel et culturel — bâtir un système qui rendait les employés ordinaires collectivement meilleurs pour remarquer les problèmes que ne le serait n'importe quel cadre seul — plutôt qu'une percée technique personnelle du type associé aux inventeurs ou aux scientifiques.

Héritage

Le Système de production Toyota que Toyoda a aidé à construire a finalement fait de Toyota le plus grand constructeur automobile mondial et a transformé "lean" et "kaizen" en vocabulaire standard dans les écoles de commerce et les usines de chaque continent, sans doute la philosophie de gestion la plus largement copiée issue de la fabrication du XXe siècle. Qu'une entreprise partant d'une économie d'après-guerre en ruine et d'une fraction de la production de Ford puisse remodeler la façon dont toute l'industrie automobile mondiale pense à l'efficacité constitue la preuve la plus claire de la portée réelle de l'intuition originale de Toyoda à River Rouge.