Alfred P. Sloan : L'homme qui a organisé l'automobile

En décembre 1926, il figurait en couverture du magazine Time : un ingénieur mince, sourd et légèrement ascétique qui avait passé sa carrière à vendre des roulements à billes et dirigeait désormais la plus grande entreprise industrielle du monde. Alfred Pritchard Sloan Jr. n'a pas inventé la voiture, la chaîne de montage ni la société par actions. Il a inventé la façon dont une entreprise géante pouvait être dirigée, et ce faisant, il a battu Henry Ford de manière si complète que General Motors a conservé le leadership des ventes de l'industrie pendant plus de soixante-dix ans.

Le vendeur de roulements

Né à New Haven, dans le Connecticut, le 23 mai 1875, Sloan a étudié le génie électrique au Brooklyn Polytechnic avant d'être transféré au MIT, dont il a obtenu son diplôme en 1895. En 1898, il a épousé Irene Jackson de Roxbury, dans le Massachusetts ; ils n'ont pas eu d'enfants. L'année suivante, après que son père et un autre investisseur aient racheté un fabricant de roulements en difficulté, l'homme de vingt-quatre ans est devenu président et propriétaire de la Hyatt Roller Bearing Company.

C'était une activité peu glamour qui l'a placé au centre exact de la naissance de l'automobile. Hyatt fournissait Oldsmobile et Ford, et vers 1903, une rencontre avec Henry Leland de Cadillac a enseigné à Sloan une leçon qu'il n'a jamais oubliée : la production de masse ne concerne pas la vitesse mais la cohérence, des pièces interchangeables parce qu'elles sont identiques à une tolérance près. Cette obsession pour la cohérence mesurable serait plus tard appliquée non pas aux roulements, mais aux organisations humaines.

En 1916, Hyatt a été intégrée à United Motors, qui a été rapidement absorbée par General Motors. Sloan a suivi le mouvement.

Réparer une entreprise qui n'en était pas une

La GM dont Sloan a hérité était, comme l'a expliqué l'historien William Pelfrey à la NPR, « une agrégation lâche d'entreprises » — un amas d'acquisitions assemblées par le promoteur William Durant, où chaque division faisait ce qu'elle voulait, concurrençant ses propres sœurs pour les mêmes clients. Sloan est devenu vice-président, puis président en 1923, puis président du conseil d'administration en 1937, et il est resté la figure dominante de GM jusqu'à sa retraite le 2 avril 1956.

Ce qu'il a construit a été copié par presque toutes les grandes entreprises depuis lors. Les divisions conservaient leur autonomie opérationnelle — elles fabriquaient leurs propres produits, géraient leurs propres usines — mais elles devaient rendre des comptes selon des mesures financières uniformes fixées par un petit état-major central. Sloan a importé une comptabilité sophistiquée dans la gestion, jugeant les divisions par le retour sur investissement plutôt que par l'intuition de leurs patrons. Le résumé de la méthode par Pelfrey est le plus précis possible : « gérer l'entreprise en se basant sur des faits plutôt que sur l'intuition ».

Une voiture pour chaque bourse et chaque usage

La moitié stratégique de l'invention a eu des conséquences tout aussi importantes. Sloan a organisé les marques de GM selon une échelle délibérée — Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac — chacune occupant une gamme de prix distincte, afin que les divisions cessent de se cannibaliser et transmettent plutôt le client vers le haut à mesure qu'il s'enrichissait. Cette expression, « une voiture pour chaque bourse et chaque usage », est l'origine de la segmentation moderne du marché.

Autour de cette échelle, il a assemblé le reste de l'appareil du capitalisme de consommation du XXe siècle. En 1919, il a co-créé la General Motors Acceptance Corporation, inventant effectivement le crédit automobile moderne et faisant de l'automobile un paiement mensuel plutôt qu'une somme forfaitaire. Il a instauré le changement annuel de modèle, ce qui signifiait que le style avait désormais un calendrier et que la voiture de deux ans d'un client semblait désormais vieille — l'obsolescence programmée, selon l'expression utilisée par ses critiques. Et il a soutenu le studio Art and Colour, insistant sur le fait que l'apparence d'une voiture était une arme concurrentielle.

Ford vendait une seule voiture, en noir, selon la théorie que le client voulait du transport. Sloan vendait de l'aspiration, du crédit et du choix. Au début des années 1930, GM avait pris le leadership de l'industrie et ne l'a plus lâché.

La grève et les limites du système

La méthode de Sloan n'avait aucun vocabulaire pour tout ce qu'elle ne pouvait pas compter, et la main-d'œuvre a été la première à exposer cela. Hostile à la syndicalisation, il préférait la surveillance à la violence, dirigeant un réseau d'espionnage à l'intérieur de ses propres usines. Il était inutile contre la grève sur le tas coordonnée de Flint en 1936-37, où les travailleurs occupaient les usines plutôt que de faire le piquet à l'extérieur. La grève s'est terminée par la reconnaissance de l'United Auto Workers comme représentant exclusif de négociation de GM — une défaite qui a remodelé les relations industrielles américaines.

L'acte d'accusation du chercheur James O'Toole contre la philosophie purement rationnelle et basée sur les systèmes de Sloan nomme exactement l'omission : « Liberté, égalité, humanisme, stabilité, communauté, tradition, religion, patriotisme, famille, amour, vertu, nature — tout est ignoré. » Peter Drucker, qui a étudié GM de l'intérieur et admirait énormément Sloan, a offert un portrait ironique de la méthode de l'homme : Sloan « demandait mes avis et écoutait attentivement — et il n'a jamais suivi mon conseil une seule fois. »

Allemagne

Le passage le plus sombre de l'histoire de Sloan concerne la filiale allemande de GM, Opel. Dans une lettre de 1939 aux actionnaires, il a défendu la poursuite de la production allemande comme une « pratique commerciale saine », arguant que la direction « ne devrait pas considérer... la manière dont le gouvernement nazi dirigeait l'Allemagne... comme les affaires de General Motors ». Opel a fabriqué du matériel militaire pendant toute la guerre. Albert Speer a affirmé plus tard que l'Allemagne « n'aurait pas pu tenter son blitzkrieg de septembre 1939 contre la Pologne sans la technologie d'additifs améliorant la performance fournie par Alfred P. Sloan et General Motors ». Les mémoires de Sloan affirment que l'usine a été nationalisée et donc hors de son contrôle ; le dossier historique de la direction nommée par GM le contredit. Par ailleurs, l'historien Edwin Black crédite Sloan d'avoir cofondé l'American Liberty League en 1934 pour s'opposer au New Deal de Roosevelt.

Pourquoi Alfred est qualifié de génie

La revendication de génie pour Sloan est organisationnelle, pas technique, et elle doit être énoncée comme telle. Il a conçu une machine faite d'êtres humains — la société décentralisée, mesurée financièrement, multidivisionnelle — qui pouvait croître jusqu'à des centaines de milliers d'employés sans s'effondrer dans le chaos ou la paralysie. Presque toutes les grandes entreprises de la planète sont aujourd'hui une variante de cette conception, ce qui est une définition de travail juste pour une idée de premier plan. Ses mémoires My Years with General Motors, retenues pendant des années par les avocats de GM qui craignaient qu'elles n'alimentent une action antitrust et finalement publiées en 1964, restent un texte fondateur du management, et son avertissement central — que rester au sommet serait un problème plus difficile pour GM que d'y arriver — s'est révélé prophétique.

Mais le cas a des limites réelles, et elles ne sont pas fortuites. Sloan n'a inventé aucun produit ; sa contribution était structurelle. Le même système qui rendait GM lisible l'a rendu aveugle à tout ce qui n'était pas quantifiable — la main-d'œuvre, la sécurité, la position morale d'une filiale construisant des armes pour le Troisième Reich. Les historiens, comme le dossier le résume justement, le considèrent avec « un mélange complexe d'admiration pour ses réalisations, d'appréciation pour sa philanthropie, et d'inquiétude ou de reproche concernant ses attitudes pendant l'entre-deux-guerres et la Seconde Guerre mondiale ». Les deux moitiés de cette phrase sont méritées. Il était un génie de l'arrangement qui était incapable, ou ne voulait pas, d'arranger une conscience dans l'arrangement.

La Fondation et l'héritage

Sloan a donné la majeure partie de ce qu'il a gagné. La Alfred P. Sloan Foundation, établie en 1934, finance la science, la technologie et l'économie, avec des actifs proches de 2,38 milliards de dollars en 2023. Il a créé le premier programme de formation des cadres basé sur une université au monde, les MIT Sloan Fellows, en 1931, et a doté ce qui est devenu la MIT Sloan School of Management en 1952 ; des programmes Sloan Fellows ont suivi à Stanford (1957) et à la London Business School (1965), et Cornell a reçu le Sloan Institute of Hospital Administration en 1955. Ses dons médicaux sont commémorés au Memorial Sloan Kettering Cancer Center.

Il est décédé le 17 février 1966, à l'âge de quatre-vingt-dix ans, et a fait son entrée au U.S. Business Hall of Fame en 1975. Le musée Sloan de Flint raconte l'histoire de l'industrie dans la ville où ses ouvriers ont occupé ses usines. Les deux faits appartiennent au même obituaire.