Kōnosuke Matsushita: El hombre que planeó con 250 años de antelación

El 5 de mayo de 1932, en el Central Electric Club del distrito de Dojima en Osaka, un fabricante de enchufes y lámparas para bicicletas se presentó ante 168 empleados y anunció un plan de negocio que se extendía hasta el año 2182. La verdadera misión de Matsushita Electric, les dijo, era producir un suministro inagotable de bienes, creando así paz y prosperidad en toda la sociedad. Luego expuso cuánto tiempo llevaría: diez períodos consecutivos de veinticinco años, cada uno dividido en diez años de construcción, diez de plena operación y cinco de cumplimiento. Los empleados subieron al escenario uno por uno para comprometerse con ello.

Nueve años, solo, en Osaka

Kōnosuke Matsushita nació el 27 de noviembre de 1894 en el pueblo de Wasa, ahora parte de la ciudad de Wakayama, el menor de ocho hijos. La familia vivía cómodamente —su padre era un pequeño terrateniente y una figura respetada en la comunidad— hasta que perdió la propiedad especulando en el mercado de materias primas.

La consecuencia recayó en el hijo menor. Unos meses antes de terminar la escuela primaria, Kōnosuke fue aprendiz en una tienda de hibachi en Osaka. Tenía nueve años y viajó allí solo. Britannica registra que sus padres murieron durante su infancia y que comenzó a trabajar a los nueve años como recadero; la educación formal que recibió terminó allí y nunca se reanudó.

A los dieciséis años se había unido a la Osaka Electric Light Company, donde trabajó como inspector, y a los veintitrés renunció, dejando un trabajo seguro en la empresa de servicios públicos que estaba electrificando Japón para fabricar un accesorio eléctrico de su propio diseño.

El sótano

En 1917 se estableció por su cuenta en el sótano de una casa de vecindad, con su esposa Mumeno y su cuñado. El primer producto fue un enchufe mejorado; el primer éxito comercial llegó en la década de 1920 con una lámpara de bicicleta a batería mucho más eficiente que las velas y lámparas de aceite que reemplazó.

Los productos salieron bajo la marca National, a la que luego se unieron Panasonic, Quasar y Technics. En 1929 reestructuró el negocio en una empresa matriz con sucursales divisionales especializadas, una forma organizativa poco común en Japón en ese momento y una de las cosas más trascendentales que hizo, porque permitió a la empresa crecer lateralmente en cualquier categoría de producto sin bloquearse. En 1935 se reorganizó nuevamente como Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

La filosofía del agua del grifo

El discurso de 1932 no fue un ejercicio de marketing. Matsushita había estado visitando un templo y reflexionando sobre si los negocios podían servir a la humanidad de la misma manera que la religión, y la respuesta a la que llegó fue económica: el propósito de la fabricación es superar la pobreza produciendo un suministro abundante de bienes.

La imagen que utilizó es la que todos recuerdan. El agua del grifo es tan abundante y tan barata que nadie se opone cuando un transeúnte la bebe. Los bienes manufacturados, argumentó, deberían alcanzar esa condición: ser lo suficientemente abundantes y baratos como para desterrar la pobreza. Britannica resume la filosofía de gestión resultante como la producción de bienes de consumo esenciales en abundancia a los precios más bajos posibles, y le atribuye la configuración de la sociedad de consumo de la posguerra en Japón.

Es una posición genuinamente inusual para un industrial: la baratura como objetivo moral en lugar de una táctica competitiva.

Supervivencia

La guerra y la ocupación estadounidense casi acaban con él. Matsushita Electric quedó atrapada en la purga de los zaibatsu, los conglomerados industriales que las autoridades de ocupación se propusieron desmantelar, y el propio Matsushita se enfrentó a la destitución. Fue salvado por una petición firmada por 15.000 de sus propios empleados, un hecho que es la prueba más sólida de su filosofía laboral o la prueba más sólida de la lealtad empresa-sindicato, y probablemente ambas cosas.

Se reconstruyó rápidamente. En la década de 1950, la empresa era el principal proveedor de lavadoras, refrigeradores y televisores para los hogares japoneses, y pasó a convertirse en el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. En el camino, en 1947, prestó una planta subutilizada a su cuñado Toshio; esa operación se convirtió en Sanyo Electric.

Por qué se llama genio a Kōnosuke

La facultad que exhibió no es técnica. Los inventos de Matsushita fueron modestos —un adaptador de enchufe, una mejor lámpara de bicicleta— y la ingeniería eléctrica de la época lo superó. Lo que tenía era una capacidad inusual para pensar en el tiempo. El discurso de 1932 es la prueba: un pequeño fabricante de Osaka definiendo un propósito, convirtiéndolo en un cronograma de 250 años con fases nombradas y logrando que 168 personas se comprometieran con él. Junto a eso estaba la imaginación estructural: la reorganización divisional de 1929, que resolvió el problema de cómo una empresa sigue creciendo sin su fundador en cada decisión. Esos dos movimientos, propósito y estructura, son la razón por la que un taller en un sótano se convirtió en una empresa con 42 mil millones de dólares en ingresos, y por la que sus 44 libros, uno de los cuales vendió más de cuatro millones de copias, se leen como textos de gestión en lugar de memorias.

El contraargumento es que esto es habilidad organizativa y de asignación de capital, no intelecto, y no se deben confundir. Matsushita no creó ninguna tecnología que nadie más no pudiera haber creado; los productos que hicieron a Panasonic a menudo eran refinamientos de cosas que ya estaban en el mercado, y el crecimiento de Japón en la posguerra habría hecho a alguien muy rico en electrónica de consumo de todos modos. La "filosofía del agua del grifo" es genuinamente humana y también está perfectamente alineada con una estrategia de captura de mercado de alto volumen y bajo margen: la ética y la lógica comercial apuntan en la misma dirección, lo que hace que la ética sea difícil de probar. Y un hombre que murió con 3 mil millones de dólares en activos personales mientras predicaba la abolición de la pobreza invita a la pregunta obvia. El veredicto honesto es que fue un excelente asignador de capital y atención con una seriedad filosófica real e inusual sobre para qué servía la asignación.

Legado

Dejó el cargo de presidente en 1961, entregando la empresa a su yerno Masaharu, y se retiró por completo en 1973. El último acto fue pedagógico: en 1979, a los ochenta y cuatro años, fundó el Instituto Matsushita de Gobierno y Gestión para formar a futuros líderes políticos, un intento de aplicar al Estado el mismo pensamiento de largo plazo que había aplicado a una empresa manufacturera. Sus graduados han poblado desde entonces las altas esferas de la política japonesa.

Matsushita murió de neumonía el 27 de abril de 1989, a los noventa y cuatro años. El plan de 250 años que anunció en 1932 se encuentra, según sus propios cálculos, en algún lugar de su cuarto período de veinticinco años. Nadie lo está comprobando. Pero la empresa sigue ahí, y también la pregunta que hizo en el templo.