Eiji Toyoda: El ingeniero que encontró genialidad en el desperdicio

A principios de la década de 1950, Eiji Toyoda visitó el colosal complejo River Rouge de Ford en Michigan, esperando quedar impresionado por el poder manufacturero estadounidense. Lo estuvo —Ford producía 8000 vehículos al día, más de lo que Toyota había construido en toda su historia de trece años hasta ese momento—, pero también notó algo que el mayor fabricante de automóviles del mundo había pasado por alto: la ineficiencia integrada en la escala misma. Regresó a casa y pasó las siguientes cuatro décadas demostrando que una empresa más pequeña y pobre podía superar a Detroit no construyendo más, sino eliminando el desperdicio de manera más implacable de lo que nadie había intentado.

Nacido dentro del negocio familiar

Eiji Toyoda nació el 12 de septiembre de 1913, cerca de Nagoya, Japón, en una familia profundamente involucrada en la fabricación industrial. Su padre, Heikichi Toyoda, era hermano de Sakichi Toyoda, el inventor que fundó Toyoda Loom Works y construyó el telar automático que se convirtió en la base de la fortuna familiar; su primo, Kiichiro Toyoda, fundaría la división de automóviles de Toyota en 1937, compartiendo ambos lo que los biógrafos describen como una profunda amistad de toda la vida. Eiji estudió ingeniería mecánica en la Universidad Imperial de Tokio, graduándose en 1936, y se unió a la incipiente empresa automotriz de su primo casi de inmediato en lugar de permanecer en el negocio textil familiar. En 1938, Kiichiro le confió una de sus primeras grandes responsabilidades: supervisar la construcción de una nueva fábrica en Koromo, aproximadamente a veinte millas al este de Nagoya, una ciudad posteriormente renombrada Toyota City, cuya planta llegó a conocerse dentro de la compañía como su "fábrica madre", la plantilla a partir de la cual creció eventualmente su red de fabricación global.

Aprendiendo de la debilidad de Ford, no de su fortaleza

El momento formativo de Toyoda como industrial provino de esa visita a principios de los años 50 a la planta River Rouge de Ford, en ese momento el complejo fabril integrado más grande del mundo. Toyota había producido poco más de 2500 vehículos en trece años; Ford fabricaba más de tres veces esa cantidad cada día. En lugar de concluir que Toyota simplemente necesitaba copiar la producción en masa estadounidense a gran escala —una escala que la economía de posguerra destrozada de Japón no podía soportar remotamente—, Toyoda se convenció de que las operaciones de Ford, por impresionantes que fueran en producción bruta, estaban plagadas de ineficiencias que un sistema más ágil y disciplinado podría explotar. Los expertos en fabricación le atribuyeron más tarde una "capacidad asombrosa para detectar el desperdicio", una frase que se convirtió en algo parecido a una descripción de puesto para el resto de su carrera.

Construyendo el Sistema de Producción Toyota

Trabajando en estrecha colaboración con Taiichi Ohno, un maquinista veterano dentro de la empresa, Toyoda ayudó a desarrollar lo que se conoció en todo el mundo como el Sistema de Producción Toyota. Sus dos pilares más conocidos eran el kanban, un sistema basado en tarjetas y etiquetas para señalar exactamente cuándo y cuántas piezas necesitaba una línea de montaje —un precursor temprano y de baja tecnología del seguimiento de inventario moderno— y el kaizen, la filosofía de mejora continua e incremental destinada a reducir constantemente los costos y el desperdicio mientras se eleva la calidad, en lugar de buscar cambios drásticos ocasionales. Toyoda describió más tarde la cultura subyacente en términos concretos, señalando que los trabajadores de Toyota presentaban alrededor de 1,5 millones de sugerencias al año, de las cuales aproximadamente el 95 por ciento se implementaban realmente; evidencia, en su opinión, de que detectar la ineficiencia era menos una genialidad rara que un hábito organizacional en el que cualquier fuerza laboral podía ser entrenada. "Si los recoges y los tratas como problemas es cuestión de hábito", dijo sobre los defectos que contiene cada planta de fábrica.

De presidente a presidente del consejo

Los primeros esfuerzos de Toyoda por entrar en el mercado estadounidense con el sedán Toyota Crown en la década de 1950 fracasaron por completo, pero como vicepresidente ejecutivo presionó a la empresa, a pesar de la resistencia interna, para equipar el compacto Corolla con un motor más grande, aire acondicionado y opciones de transmisión automática adaptadas a los gustos estadounidenses: decisiones que ayudaron a que el Corolla de 1968 tuviera éxito donde el Crown no lo había logrado, un año después de que Toyoda se convirtiera en el quinto presidente de Toyota en 1967. Dirigió la empresa como presidente hasta 1981 y luego como presidente del consejo hasta 1994, convirtiéndolo en el director ejecutivo de Toyota con más años de servicio. Como presidente del consejo en 1983, tomó la decisión estratégica de elevar el nivel de Toyota, una decisión que produjo el lanzamiento de la marca de lujo Lexus en 1989, y supervisó la histórica empresa conjunta de la compañía con General Motors en la planta NUMMI en California, que se convirtió en el primer vehículo serio para exportar métodos de fabricación ágil japoneses directamente a suelo estadounidense.

Reconocimientos y últimos años

Toyoda recibió la Medalla de Honor con Cinta Azul de Japón en 1971 y el Gran Cordón de la Orden del Sol Naciente en 1990, junto con condecoraciones de Portugal, Tailandia, Bélgica y Australia, y fue incluido en el Salón de la Fama del Automóvil en 1994. David Cole, expresidente del Centro de Investigación Automotriz, lo llamó "un verdadero visionario y líder inspirador", mientras que el curador del Petersen Automotive Museum, Leslie Kendall, lo describió de manera más directa como "el equivalente japonés de Henry Ford" —una comparación que se invirtió ordenadamente, dado que la propia filosofía de Toyoda se había forjado específicamente identificando lo que el sistema de Ford hacía mal. Se casó con Kazuko, quien murió en 2002, y tuvo tres hijos. En sus últimos años utilizó una silla de ruedas por problemas de cadera, pero permaneció mentalmente activo, y supuestamente disfrutaba del sudoku. Murió de insuficiencia cardíaca en el Hospital Conmemorativo de Toyota el 17 de septiembre de 2013, cinco días después de cumplir cien años.

Por qué Eiji es llamado genio

El caso de Toyoda para la palabra se basa en un tipo específico de percepción bien documentada: la capacidad de mirar la operación de fabricación más exitosa de la Tierra y ver no un modelo a copiar, sino un sistema lleno de desperdicios corregibles; y luego construir, con Taiichi Ohno, un método organizacional disciplinado para encontrar y eliminar ese desperdicio continuamente, en todos los niveles de una fábrica, en lugar de a través de rediseños ocasionales de arriba hacia abajo. Ese sistema, transmitido a todo el mundo como "fabricación ágil" (lean manufacturing), ha sido adoptado desde entonces mucho más allá de la industria automotriz, en hospitales, empresas de software y redes logísticas, lo cual es una prueba significativa de si una idea fue genuinamente general en lugar de accidental para una industria y una era.

La complicación honesta es que el propio Toyoda, característicamente, resistió el enmarcar la genialidad como algo raro o individual: su propia descripción del Sistema de Producción Toyota atribuía el mérito a una fuerza laboral que presentaba 1,5 millones de sugerencias anuales, no a una sola mente visionaria, y llamó explícitamente a la detección de desperdicios "una cuestión de hábito" en lugar de talento. Su logro puede describirse mejor como una genialidad organizacional y cultural —construir un sistema que hizo que los empleados comunes fueran colectivamente mejores para notar problemas de lo que cualquier ejecutivo podría ser por sí solo—, en lugar de un avance técnico personal del tipo asociado con inventores o científicos.

Legado

El Sistema de Producción Toyota que Toyoda ayudó a construir finalmente convirtió a Toyota en el mayor fabricante de automóviles del mundo y convirtió a "lean" y "kaizen" en vocabulario estándar en las escuelas de negocios y fábricas de todos los continentes, posiblemente la filosofía de gestión más copiada surgida de la fabricación del siglo XX. El hecho de que una empresa que comenzó con una economía de posguerra destruida y una fracción de la producción de Ford pudiera remodelar cómo toda la industria automotriz mundial piensa sobre la eficiencia es la prueba más clara de hasta dónde llegó realmente la idea original de Toyoda en River Rouge.