Alfred P. Sloan: El hombre que organizó el automóvil

En diciembre de 1926 apareció en la portada de la revista Time, un ingeniero delgado, sordo y levemente ascético que había dedicado su carrera a vender rodamientos de bolas y que ahora dirigía la mayor empresa industrial del planeta. Alfred Pritchard Sloan Jr. no inventó el automóvil, la cadena de montaje ni la corporación. Inventó la forma en que una corporación gigante podía llegar a funcionar; y al hacerlo, superó a Henry Ford de forma tan completa que General Motors mantuvo el liderazgo en ventas de la industria durante más de setenta años.

El vendedor de rodamientos

Nacido en New Haven, Connecticut, el 23 de mayo de 1875, Sloan estudió ingeniería eléctrica en el Brooklyn Polytechnic antes de trasladarse al MIT, donde se graduó en 1895. En 1898 se casó con Irene Jackson de Roxbury, Massachusetts; no tuvieron hijos. Al año siguiente, después de que su padre y otro inversor compraran un fabricante de rodamientos en dificultades, el joven de veinticuatro años se convirtió en presidente y propietario de la Hyatt Roller Bearing Company.

Era un negocio poco glamuroso que le situó en el centro exacto del nacimiento del automóvil. Hyatt suministraba a Oldsmobile y Ford, y alrededor de 1903 un encuentro con Henry Leland de Cadillac le enseñó a Sloan una lección que nunca olvidó: la producción en masa no trata de velocidad sino de consistencia, de piezas que son intercambiables porque son idénticas dentro de una tolerancia. Esa obsesión por la consistencia medible se aplicaría más tarde no a los rodamientos, sino a las organizaciones humanas.

En 1916 Hyatt se integró en United Motors, que poco después fue absorbida por General Motors. Sloan se unió a ella.

Arreglando una empresa que no era una empresa

La GM que heredó Sloan era, como señaló el historiador William Pelfrey a la NPR, "una conglomeración laxa de empresas": un montón de adquisiciones reunidas por el promotor William Durant, en la que cada división hacía lo que quería y competía con sus propias hermanas por los mismos clientes. Sloan se convirtió en vicepresidente, luego en presidente en 1923, después en presidente del consejo en 1937, y siguió siendo la figura dominante en GM hasta que se retiró el 2 de abril de 1956.

Lo que construyó ha sido copiado por casi todas las grandes empresas desde entonces. Las divisiones conservaron su autonomía operativa (fabricaban sus propios productos, gestionaban sus propias plantas) pero debían informar bajo medidas financieras uniformes establecidas por un pequeño personal central. Sloan importó una contabilidad sofisticada a la gestión, juzgando a las divisiones por el retorno de la inversión en lugar de por la intuición de sus jefes. El resumen de Pelfrey sobre el método es el más preciso disponible: "gestionar el negocio basándose en hechos en lugar de en la intuición".

Un coche para cada bolsillo y propósito

La mitad estratégica de la invención fue igual de consecuente. Sloan organizó las marcas de GM en una escalera deliberada (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac), cada una ocupando una banda de precios distinta, de modo que las divisiones dejaran de canibalizarse entre sí y, en cambio, pasaran al cliente hacia arriba a medida que se volvía más rico. Esa frase, "un coche para cada bolsillo y propósito", es el origen de la segmentación moderna del mercado.

Alrededor de la escalera reunió el resto del aparato del capitalismo de consumo del siglo XX. En 1919 co-creó la General Motors Acceptance Corporation, inventando efectivamente el préstamo automovilístico moderno y convirtiendo el automóvil en un pago mensual en lugar de una suma global. Instituyó el cambio de modelo anual, lo que significaba que el diseño tenía ahora un calendario y el coche de dos años de un cliente parecía ahora viejo: obsolescencia planificada, en la frase que usaban sus críticos. Y apoyó el estudio de Arte y Color, insistiendo en que el aspecto de un coche era un arma competitiva.

Ford vendía un coche, en negro, bajo la teoría de que el cliente quería transporte. Sloan vendía aspiración, crédito y elección. A principios de la década de 1930, GM había tomado el liderazgo de la industria y no lo devolvió.

La huelga y los límites del sistema

El método de Sloan no tenía vocabulario para nada que no pudiera contar, y la mano de obra fue lo primero que expuso eso. Hostil a la sindicalización, prefería la vigilancia a la violencia, dirigiendo una red de espionaje dentro de sus propias plantas. Fue inútil contra la huelga coordinada de sentada en Flint de 1936-37, en la que los trabajadores ocuparon las fábricas en lugar de manifestarse fuera de ellas. La huelga terminó con el reconocimiento del United Auto Workers como representante exclusivo de negociación de GM, una derrota que cambió las relaciones industriales estadounidenses.

La acusación del académico James O'Toole sobre la filosofía puramente racional y basada en sistemas de Sloan nombra la omisión exactamente: "Libertad, igualdad, humanismo, estabilidad, comunidad, tradición, religión, patriotismo, familia, amor, virtud, naturaleza: todo es ignorado". Peter Drucker, quien estudió GM desde dentro y admiraba enormemente a Sloan, ofreció un retrato irónico del método del hombre: Sloan "pedía mis opiniones y escuchaba cuidadosamente, y nunca tomó mi consejo".

Alemania

El pasaje más oscuro en el historial de Sloan concierne a la filial alemana de GM, Opel. En una carta de 1939 a los accionistas, defendió la continuidad de la producción alemana como "una práctica comercial sólida", argumentando que la dirección "no debería considerar... la forma en que el gobierno nazi dirigía Alemania... como asunto de General Motors". Opel fabricó equipos militares durante toda la guerra. Albert Speer afirmó más tarde que Alemania "no podría haber intentado su guerra relámpago de septiembre de 1939 contra Polonia sin la tecnología de aditivos para aumentar el rendimiento proporcionada por Alfred P. Sloan y General Motors". Las memorias de Sloan afirman que la planta fue nacionalizada y, por tanto, fuera de su control; el registro histórico de la dirección nombrada por GM lo contradice. Por otra parte, el historiador Edwin Black acredita a Sloan como cofundador de la American Liberty League en 1934 para oponerse al New Deal de Roosevelt.

Por qué a Alfred se le llama un genio

La afirmación de genio para Sloan es organizativa, no técnica, y debe establecerse como tal. Diseñó una máquina hecha de personas (la corporación descentralizada, medida financieramente y multidivisional) que podía crecer hasta cientos de miles de empleados sin colapsar en el caos o la parálisis. Casi todas las grandes empresas del mundo son ahora una variante de ese diseño, que es una definición de trabajo justa de una idea de primer nivel. Sus memorias, My Years with General Motors, retenidas durante años por los propios abogados de GM que temían que alimentara la acción antimonopolio y finalmente publicadas en 1964, siguen siendo un texto fundamental de la gestión, y su advertencia central (que mantenerse en la cima sería un problema más difícil para GM que llegar allí) resultó profética.

Pero el caso tiene límites reales, y no son incidentales. Sloan no inventó ningún producto; su contribución fue estructural. El mismo sistema que hizo a GM legible la hizo ciega a todo lo no cuantificable: trabajo, seguridad, la posición moral de una filial que construye armas para el Tercer Reich. Los historiadores, como resume justamente el registro, lo consideran con "una compleja mezcla de admiración por sus logros, aprecio por su filantropía e inquietud o reproche por sus actitudes durante el periodo de entreguerras y la Segunda Guerra Mundial". Ambas mitades de esa frase son merecidas. Era un genio de la organización que fue incapaz, o no quiso, organizar una conciencia dentro de la organización.

La Fundación y el más allá

Sloan donó la mayor parte de lo que ganó. La Alfred P. Sloan Foundation, establecida en 1934, financia la ciencia, la tecnología y la economía, con activos cercanos a los 2.38 mil millones de dólares para 2023. Creó el primer programa de educación ejecutiva basado en una universidad del mundo, los MIT Sloan Fellows, en 1931, y dotó a lo que se convirtió en la MIT Sloan School of Management en 1952; los programas Sloan Fellows siguieron en Stanford (1957) y la London Business School (1965), y Cornell recibió el Sloan Institute of Hospital Administration en 1955. Sus donaciones médicas son recordadas en el Memorial Sloan Kettering Cancer Center.

Murió el 17 de febrero de 1966, a los noventa años, e ingresó en el Salón de la Fama de los Negocios de EE. UU. en 1975. El Museo Sloan en Flint cuenta la historia de la industria en la ciudad donde sus trabajadores ocuparon sus fábricas. Ambos hechos pertenecen al mismo obituario.