Леопольдо Пирелли: джентльмен итальянской промышленности

Он унаследовал одно из величайших имен европейского производства и описывал это наследство не как право, а как обязательство. Эта формулировка, названная Фондом Пирелли (Pirelli Foundation) ключом к его характеру, объясняет большую часть тридцатилетнего руководства Леопольдо Пирелли (Leopoldo Pirelli): готовность вести переговоры с профсоюзами, когда итальянская промышленность находилась под угрозой взрывов, решение позволить Джо Понти (Gio Ponti) построить небоскреб, и опубликованный им в 1986 году моральный кодекс из десяти правил для предпринимателей. Это также объясняет, чем всё закончилось. Когда его вторая попытка создать глобальную шинную компанию провалилась в 1992 году, он отошел от исполнительного руководства, заявив сам принцип, что человек, потерпевший неудачу дважды, должен уйти.

Третье поколение

Леопольдо Пирелли родился в 1925 году в Велате (Velate), в Ломбардии (Lombardy). Его отец был промышленником Альберто Пирелли (Alberto Pirelli); его мать, Лодовика Замбелетти (Lodovica Zambeletti), была дочерью фармацевтического магната Леопольдо Замбелетти (Leopoldo Zambeletti). Его дед по отцовской линии, Джованни Баттиста Пирелли (Giovanni Battista Pirelli), основал резинотехническую компанию в Милане в девятнадцатом веке. Леопольдо представлял третье поколение, которое в литературе о семейном капитализме считается поколением, теряющим бизнес.

Он получил инженерную степень в Миланском политехническом институте (Politecnico di Milano), а затем прошел стажировку такой тщательности, которая в значительной степени исчезла из практики корпоративной преемственности: общая бухгалтерия в Базеле, промышленная бухгалтерия в Брюсселе, закупки в Лондоне и работа в качестве сменного мастера на заводе шин в Тиволи (Tivoli). Вернувшись в Милан, он работал за столом, стоящим напротив стола отца, впитывая бизнес благодаря близости. Он вошел в совет директоров компании Pirelli SpA в 1954 году, стал заместителем председателя в 1956 году, а в 1965 году — в сорок лет — стал президентом.

Пиреллоне

Его первое великое решение предшествовало президентству. В конце 1950-х годов компания поддержала проект Джо Понти (Gio Ponti) по строительству штаб-квартиры в виде башни в Милане, и Леопольдо был его главным сторонником внутри фирмы. Завершенный в 1960 году, Пиреллоне (Pirellone) был какое-то время самым высоким зданием в Италии, сужающейся плитой исключительной элегантности, ставшей символом итальянского экономического чуда. Согласно отчету Фонда, он рассматривал его как произведение искусства и декларацию современности — заявление не только о компании, но и о Милане. Это был характерный шаг: капитальные затраты, оправданные культурными соображениями.

Тридцать лет турбулентности

Президентство длилось с 1965 по 1996 год, и трудно представить себе более худшую полосу итальянской экономической погоды. Пирелли руководил компанией через исчерпание бума, «жаркую осень» (autunno caldo) трудового милитантизма, два нефтяных шока, валютные кризисы и годы терроризма, когда итальянские промышленники были мишенями.

Его реакцией на трудовой кризис была не конфронтация. Он разработал так называемый Отчет Пирелли (Pirelli Report), план реформирования Конфиндустрии (Confindustria), федерации работодателей, и продвинул пакет мер — декретоне (decretone) — которые опережали требования рабочих, а не сопротивлялись им. По его собственному мнению, он верил, что промышленность является краеугольным камнем цивилизации, а инновации и социальная ответственность должны развиваться вместе. В 1986 году он опубликовал Десять правил хорошего предпринимателя (The Ten Rules of the Good Entrepreneur), короткий моральный кодекс, который многие восприняли как старомодный упрек господствовавшему духу того десятилетия.

С 1980-х годов он занимался проектом Бикокка (Bicocca, перепланировкой старого промышленного района компании на севере Милана по генеральному плану архитектора Витторио Греготти (Vittorio Gregotti), превратив заводские земли в то, что компания называла центрами знаний, и открыв территорию для города. Теперь это университетский квартал.

Две неудачи

За гражданскими достижениями скрывалась стратегическая проблема, которую Леопольдо так и не решил. Шинный бизнес сталкивался с насыщением спроса и жестокой глобальной конкуренцией; масштаб был единственной защитой, а у Пирелли его не было. Дважды он пытался его получить, и дважды был повержен одной и той же преградой — структурой фирмы, которую он защищал.

В начале 1970-х годов он попытался объединиться с британской компанией Dunlop. Сделка рухнула. Как описывали эту неудачу бизнес-историки, Dunlop была публичной компанией, а Пирелли — семейным бизнесом, который не собирался менять свое корпоративное равновесие. Два десятилетия спустя он попытался снова, сделав заявку на покупку немецкого производителя шин Continental. Немецкие акционеры и институты воспротивились иностранному владению национально значимым промышленным активом, и в 1992 году заявка провалилась.

Основная слабость крылась в арифметике собственности. Семейный холдинг контролировал примерно 7 процентов операционных компаний, поэтому Леопольдо управлял группой через союзы, а не через акционерный капитал — с Джанни Аньелли (Gianni Agnelli), с семьей Орландо (Orlando family) и с финансистом Энрико Кучча (Enrico Cuccia) из Mediobanca, серым кардиналом послевоенного итальянского капитализма. Это работало для контроля. Это не работало для враждебного трансграничного поглощения.

Почему Леопольдо называют гением

Он бы отверг это слово, и есть веские основания полагать, что он был прав. Его собственное определение предпринимательства составляло на 90 процентов пота и на 10 процентов вдохновения, и послужной список подтверждает это: он был практичным менеджером, инженером по образованию, который компетентно руководил компанией в течение трех самых тяжелых десятилетий в истории итальянской промышленности и избежал краха третьего поколения, который поглощает большинство семейных фирм. Бизнес-историки оценивают его пребывание на посту как достигнутую стабильность и проваленную экспансию. Это реальное достижение, но это не блеск.

То, в чем он был действительно необычен, труднее измерить по балансу. Леопольдо видел в фирме институт с обязательствами перед городом и цивилизацией и действовал в соответствии с этим, когда цена была реальной: заказал башню Понти, разработал реформу трудовых отношений вместо борьбы с профсоюзами в годы свинца, перестроил Бикокку в качестве общественного городского пространства вместо продажи земли. Италия называла его предпринимателем-джентльменом, и эта фраза не была просто декоративной; она обозначала тип капитализма, который практиковало его поколение и в значительной степени забросило следующее.

Контраргумент звучит прямолинейно. Два стратегических решения, которые имели наибольшее значение — Dunlop и Continental, — оба потерпели неудачу, и оба провалились по причинам, созданию которых он сам способствовал: структура семейного контроля, которую он не хотел размывать. Более безжалостный руководитель променял бы семейное равновесие на глобальный масштаб. Он этого не сделал, и Пирелли остался игроком среднего размера в отрасли, которая консолидировалась вокруг него. Судя по нему как стратегу, он в лучшем случае противоречив. Судя по нему как хранителю — имени, рабочей силы и самоощущения города — он близок к образцовому.

Наследие

В 1992 году он передал исполнительные полномочия своему зятю Марко Тронкетти Провера (Marco Tronchetti Provera), который стал управляющим директором и исполнительным заместителем председателя, а сам оставался председателем до 1996 года, а затем почетным президентом. Он был женат на Джулии Ферлито (Giulia Ferlito); их дочь Чечилия (Cecilia), родившаяся в 1952 году, вышла замуж за Тронкетти Провера, а их сын Альберто (Alberto) родился в 1954 году. Леопольдо Пирелли скончался в Портофино (Portofino) 23 января 2007 года в возрасте 81 года. Башня все еще возвышается над Миланом, район Бикокка стал университетом, а компания, носившая имя его деда, пережила каждую неудавшуюся сделку, в которой его обвиняли.