Коносукэ Мацусита: человек, который планировал на 250 лет вперед

5 мая 1932 года в Центральном электрическом клубе в районе Додзима в Осаке производитель патронов для ламп и велосипедных фонарей выступил перед 168 сотрудниками и объявил бизнес-план, рассчитанный до 2182 года. Он сказал им, что истинная миссия Matsushita Electric — производить неисчерпаемый запас товаров, создавая тем самым мир и процветание во всем обществе. Затем он изложил, сколько времени это займет: десять последовательных двадцатипятилетних периодов, каждый из которых разделен на десять лет строительства, десять лет полной эксплуатации и пять лет реализации. Сотрудники один за другим поднимались на сцену, чтобы дать обязательство следовать этому плану.

Девять лет, один, в Осаке

Коносукэ Мацусита родился 27 ноября 1894 года в деревне Васа, ныне часть города Вакаяма, и был младшим из восьми детей. Семья жила обеспеченно — его отец был мелким землевладельцем и уважаемым человеком в общине, — пока не потерял имущество, спекулируя на товарном рынке.

Последствия легли на плечи младшего ребенка. За несколько месяцев до окончания начальной школы Коносукэ отдали в ученики в магазин хибати в Осаке. Ему было девять лет, и он отправился туда один. Британника отмечает, что его родители умерли в его детстве и что он начал работать в девять лет посыльным; формальное образование, которое он получил, на этом закончилось и больше не возобновлялось.

К шестнадцати годам он устроился в Osaka Electric Light Company, где работал инспектором, а в двадцать три года уволился, оставив надежную работу в коммунальной компании, которая электрифицировала Японию, чтобы производить электрическую фурнитуру собственной разработки.

Подвал

В 1917 году он начал свое дело в подвале многоквартирного дома вместе с женой Мумэно и зятем. Первым продуктом был улучшенный штепсельный разъем; первый коммерческий успех пришел в 1920-х годах с велосипедным фонарем на батарейках, который был намного эффективнее свечей и масляных ламп, которые он заменил.

Товары выпускались под брендом National, к которому позже присоединились Panasonic, Quasar и Technics. В 1929 году он реструктурировал бизнес в материнскую компанию со специализированными дивизиональными филиалами — организационная форма, необычная для Японии того времени, и одна из самых значимых вещей, которые он когда-либо делал, потому что она позволила фирме расти вширь в любой категории продуктов, не застревая. В 1935 году она была снова реорганизована как Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

Философия водопроводной воды

Речь 1932 года не была маркетинговым упражнением. Мацусита посетил храм и размышлял над вопросом, может ли бизнес служить человечеству так, как это делает религия, и ответ, к которому он пришел, был экономическим: цель производства — преодолеть бедность путем производства обильного запаса товаров.

Образ, к которому он прибег, помнят все. Вода из-под крана настолько обильна и дешева, что никто не возражает, когда прохожий пьет ее. Он утверждал, что промышленные товары должны достичь такого же состояния — быть достаточно обильными и дешевыми, чтобы искоренить бедность. Британника резюмирует вытекающую из этого философию управления как производство основных потребительских товаров в изобилии по самым низким ценам и приписывает ей формирование японского потребительского общества послевоенного периода.

Это действительно необычная позиция для промышленника: дешевизна как моральная цель, а не как конкурентная тактика.

Выживание

Война и американская оккупация чуть не погубили его. Matsushita Electric попала под чистку дзайбацу, промышленных конгломератов, которые оккупационные власти намеревались ликвидировать, и сам Мацусита столкнулся с угрозой отстранения. Его спасла петиция, подписанная 15 000 его собственных сотрудников — факт, который является либо самым сильным доказательством его трудовой философии, либо самым сильным доказательством лояльности компании и профсоюза, и, вероятно, и тем, и другим.

Он быстро восстановился. К 1950-м годам фирма стала главным поставщиком стиральных машин, холодильников и телевизоров для японских домов и стала крупнейшим производителем бытовой электротехники в мире. Попутно, в 1947 году, он одолжил неиспользуемый завод своему зятю Тосио; это предприятие стало Sanyo Electric.

Почему Коносукэ называют гением

Проявленная способность не является технической. Изобретения Мацуситы были скромными — адаптер для вилки, лучший велосипедный фонарь — и электротехника той эпохи прошла мимо него. Что у него было, так это необычная способность мыслить во времени. Речь 1932 года — тому доказательство: небольшой производитель из Осаки определяет цель, превращает ее в 250-летний график с названными фазами и заставляет 168 человек взять на себя обязательства по ее выполнению. В сочетании с этим было структурное воображение — дивизиональная реорганизация 1929 года, которая решила проблему того, как компания продолжает расти без участия основателя в каждом решении. Эти два шага, цель и структура, — причина, по которой подвальная мастерская стала фирмой с доходом в 42 миллиарда долларов США, и почему его 44 книги, одна из которых разошлась тиражом более четырех миллионов экземпляров, читаются как учебники по менеджменту, а не как мемуары.

Контраргумент заключается в том, что это навык организации и распределения капитала, а не интеллект, и их не следует путать. Мацусита не создал никакой технологии, которую не мог бы создать кто-то другой; продукты, сделавшие Panasonic, часто были усовершенствованиями того, что уже было на рынке, и послевоенный рост Японии в любом случае сделал бы кого-то очень богатым в сфере потребительской электроники. «Философия водопроводной воды» действительно гуманна, а также идеально согласуется со стратегией захвата рынка с большим объемом и низкой маржой — этика и коммерческая логика указывают в одном направлении, что затрудняет проверку этики. А человек, который умер с 3 миллиардами долларов личных активов, проповедуя искоренение бедности, вызывает очевидный вопрос. Честный вердикт заключается в том, что он был превосходным распределителем капитала и внимания с реальной и необычной философской серьезностью относительно того, для чего предназначалось это распределение.

Наследие

Он ушел с поста президента в 1961 году, передав компанию своему зятю Масахару, и полностью ушел на пенсию в 1973 году. Последний акт был педагогическим: в 1979 году, в возрасте восьмидесяти четырех лет, он основал Институт управления и менеджмента Мацуситы для подготовки будущих политических лидеров — попытка применить к государству то же долгосрочное мышление, которое он применял к производственной фирме. С тех пор его выпускники заняли высшие эшелоны японской политики.

Мацусита умер от пневмонии 27 апреля 1989 года в возрасте девяноста четырех лет. 250-летний план, который он объявил в 1932 году, по его собственным подсчетам, в настоящее время находится где-то в четвертом двадцатипятилетнем периоде. Никто этого не проверяет. Но компания все еще существует, как и вопрос, который он задал в храме.