Leopoldo Pirelli: O cavalheiro da indústria italiana

Ele herdou um dos grandes nomes da manufatura europeia e descreveu a herança não como um direito, mas como um compromisso. Essa formulação — apontada pela Fundação Pirelli como a chave de seu caráter — explica a maior parte dos trinta anos de Leopoldo Pirelli no comando: a disposição para negociar com os sindicatos quando a indústria italiana estava sob a ameaça de bombas, a decisão de permitir que Gio Ponti construísse um arranha-céu e o código moral de dez regras que ele publicou para os empresários em 1986. Também explica como ele terminou. Quando sua segunda tentativa de construir uma empresa global de pneus fracassou em 1992, ele se afastou do controle executivo, tendo ele próprio afirmado o princípio de que um homem que falha duas vezes deve partir.

Terceira Geração

Leopoldo Pirelli nasceu em 1925 em Velate, na Lombardia. Seu pai era o industrial Alberto Pirelli; sua mãe, Lodovica Zambeletti, era filha do magnata farmacêutico Leopoldo Zambeletti. Seu avô paterno, Giovanni Battista Pirelli, havia fundado a empresa de borracha em Milão no século XIX. Leopoldo pertencia à terceira geração, que, na literatura do capitalismo familiar, é a geração que o perde.

Formou-se em engenharia no Politecnico di Milano e depois passou por um aprendizado de um rigor que praticamente desapareceu da sucessão corporativa: contabilidade geral em Basileia, contabilidade industrial em Bruxelas, compras em Londres e um período como gerente de turno no chão de fábrica da unidade de pneus de Tivoli. De volta a Milão, trabalhou em uma escrivaninha em frente à de seu pai, absorvendo os negócios por proximidade. Entrou para o conselho da Pirelli SpA em 1954, tornou-se vice-presidente em 1956 e, em 1965 — aos quarenta anos —, assumiu a presidência.

O Pirellone

Sua primeira grande decisão antecedeu a presidência. No final dos anos 1950, a empresa apoiou o projeto de Gio Ponti para uma torre sede em Milão, e Leopoldo foi o seu defensor dentro da firma. Concluído em 1960, o Pirellone foi por algum tempo o edifício mais alto da Itália, uma laje afilada de extraordinária elegância que se tornou um símbolo do milagre econômico italiano. Ele o considerava, segundo o relato da Fundação, uma obra de arte e uma declaração de modernidade — uma afirmação não apenas sobre a empresa, mas sobre Milão. Foi um gesto característico: despesas de capital justificadas por motivos culturais.

Trinta Anos de Turbulência

A presidência estendeu-se de 1965 a 1996, e é difícil imaginar um período pior para o clima econômico italiano. A Pirelli liderou a empresa através do esgotamento do boom, o autunno caldo da militância trabalhista, dois choques do petróleo, crises cambiais e os anos de terrorismo, quando os industriais italianos eram alvos.

Sua resposta à crise trabalhista não foi o confronto. Ele redigiu o chamado Relatório Pirelli, um plano para reformar a Confindustria, a federação patronal, e impulsionou um pacote de medidas — o decretone — que se antecipava às reivindicações dos trabalhadores em vez de resistir a elas. Ele acreditava, segundo seu próprio relato, que a indústria era um pilar da civilização e que a inovação e a responsabilidade social deviam caminhar juntas. Em 1986, publicou As Dez Regras do Bom Empresário, um breve código moral amplamente lido como uma reprimenda anacrônica ao espírito dominante daquela década.

A partir dos anos 1980, conduziu o projeto Bicocca, reurbanizando o antigo distrito industrial da empresa no norte de Milão conforme um plano diretor do arquiteto Vittorio Gregotti, convertendo terras fabris no que a empresa chamava de centros de conhecimento e abrindo o local para a cidade. Hoje, é um bairro universitário.

Dois Fracassos

Por trás das conquistas cívicas havia um problema estratégico que Leopoldo nunca resolveu. O negócio de pneus enfrentava demanda saturada e concorrência global implacável; escala era a única defesa, e a Pirelli não a tinha. Duas vezes ele tentou obtê-la, e duas vezes foi derrotado pelo mesmo obstáculo: a estrutura da empresa que estava defendendo.

No início dos anos 1970, tentou uma união com a britânica Dunlop. Fracassou. Como os historiadores de negócios descreveram o revés, a Dunlop era uma sociedade de capital aberto e a Pirelli era uma empresa familiar que não pretendia alterar seu equilíbrio societário. Duas décadas depois, tentou novamente, fazendo uma oferta pelo fabricante alemão de pneus Continental. Acionistas e instituições alemãs relutaram diante da propriedade estrangeira de um ativo industrial de relevância nacional, e em 1992 a oferta fracassou.

A fraqueza subjacente era a aritmética da propriedade. A holding familiar controlava cerca de 7 por cento das empresas operacionais, de modo que Leopoldo geria o grupo por meio de alianças e não por participação acionária — com Gianni Agnelli, com a família Orlando e com o financista Enrico Cuccia, do Mediobanca, a éminence grise do capitalismo italiano do pós-guerra. Isso funcionava para o controle. Não funcionava para uma aquisição transfronteiriça hostil.

Por que Leopoldo é Chamado de Gênio

Ele teria rejeitado a palavra, e há bons argumentos para dizer que estava certo. Sua própria definição de empreendedorismo era 90 por cento transpiração e 10 por cento inspiração, e o histórico confirma isso: ele foi um gestor prático, engenheiro de formação, que conduziu uma empresa com competência ao longo de três das décadas mais difíceis da história industrial italiana e evitou o colapso da terceira geração que consome a maioria das empresas familiares. Os historiadores de negócios classificam seu mandato como estabilidade alcançada, expansão fracassada. Isso é uma conquista real, mas não é genialidade.

O que nele era genuinamente incomum é mais difícil de medir em um balanço patrimonial. Leopoldo via a firma como uma instituição com obrigações para com uma cidade e uma civilização, e agiu de acordo quando o custo foi real: encomendando a torre de Ponti, redigindo a reforma das relações de trabalho em vez de combater os sindicatos durante os anos de chumbo, reurbanizando a Bicocca como tecido urbano público em vez de vender o terreno. A Itália o chamou de empresário cavalheiro, e a frase não era meramente decorativa; ela marcava um modo de capitalismo que sua geração praticou e que a seguinte em grande parte abandonou.

O argumento contrário é contundente. As duas decisões estratégicas que mais importavam, Dunlop e Continental, ambas falharam, e ambas falharam por razões que ele ajudou a criar: uma estrutura de controle familiar que ele não quis diluir. Um operador mais implacável teria negociado o equilíbrio da família por escala global. Ele não o fez, e a Pirelli continuou sendo um player de médio porte em uma indústria que se consolidou ao seu redor. Julgado como estratega, ele é, no máximo, mediano. Julgado como custodiante — de um nome, de uma força de trabalho e da autoimagem de uma cidade —, ele é próximo do exemplar.

Legado

Em 1992, transferiu a autoridade executiva para seu genro Marco Tronchetti Provera, que se tornou diretor-geral e vice-presidente executivo, permanecendo ele próprio como presidente até 1996 e como presidente honorário a partir de então. Ele havia se casado com Giulia Ferlito; a filha deles, Cecilia, nascida em 1952, casou-se com Tronchetti Provera, e o filho deles, Alberto, nasceu em 1954. Leopoldo Pirelli faleceu em Portofino em 23 de janeiro de 2007, aos 81 anos. A torre ainda se ergue sobre Milão, o distrito da Bicocca é uma universidade, e a empresa que leva o nome de seu avô sobreviveu a cada fracasso pelo qual foi culpado.