David Packard: A garagem e o manual

As primeiras oito unidades do primeiro produto já construído pela Hewlett-Packard foram vendidas para a Walt Disney Studios, que precisava delas para testar o sistema de som de Fantasia. A empresa tinha 538 dólares de capital, uma garagem alugada em Palo Alto e nenhum acordo sobre como se chamar; os fundadores jogaram uma moeda, razão pela qual não se chama Packard-Hewlett. A coisa construída naquela garagem não era realmente o oscilador de áudio. Era uma teoria de gestão.

De Pueblo a Palo Alto

David Packard nasceu em 7 de setembro de 1912 em Pueblo, Colorado, filho de Sperry Sidney Packard, um advogado, e Ella Graber. Ele foi para o oeste, para Stanford, obteve seu bacharelado em 1934 e retornou para um mestrado em engenharia elétrica em 1938. Stanford forneceu-lhe tudo o que importava: um treinamento em engenharia, uma esposa em Lucile Salter, com quem se casou em 1938, e um colega de estudos chamado Bill Hewlett.

Ele trabalhou para a General Electric antes de os dois homens se estabelecerem por conta própria em 1939. A divisão de trabalho entre eles foi definida cedo e nunca mudou realmente. Hewlett era o inventor; Packard, na avaliação da Britannica, «provou ser um administrador especialista». Um construiu os produtos, o outro construiu a instituição.

Construindo a empresa

A Hewlett-Packard tornou-se a maior fabricante de instrumentos eletrônicos de teste e medição do mundo antes de entrar no mercado de calculadoras, computadores e impressoras. Packard foi presidente de 1947 a 1964, diretor executivo de 1964 a 1968, e presidente do conselho de 1964 a 1968 e novamente de 1972 a 1993 — cinco décadas no topo ou perto do topo de uma empresa que ele nunca parou de tratar como um experimento.

O experimento era sobre como administrar o local. O que ficou conhecido como o «HP Way» era um conjunto de práticas que eram quase excêntricas na indústria americana de meados do século: divisões descentralizadas com autonomia real, participação nos lucros estendida aos funcionários comuns, um compromisso de evitar demissões, uma política de portas abertas e a técnica que Packard tornou famosa como «gestão andando por aí» — executivos que deixavam seus escritórios e conversavam com as pessoas que faziam o trabalho.

Packard registrou tudo em 1995, um ano antes de morrer, em The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company. A premissa subjacente é que uma empresa existe para dar uma contribuição, que o lucro é o requisito para continuar, e não o propósito, e que engenheiros tratados como adultos terão um desempenho melhor do que engenheiros tratados como custos.

O Pentágono

Em 1969, Richard Nixon o nomeou Subsecretário de Defesa dos Estados Unidos, e Packard serviu até 1971. Ele trouxe o temperamento de um fabricante para uma burocracia que precisava muito disso: importando a gestão de recursos empresariais para a aquisição militar, descartando a abordagem de «Total Package Procurement» de Robert McNamara e fundando o Defense Systems Management College para profissionalizar as pessoas que compravam armas. A Britannica observa que ele supervisionou os planos iniciais de desenvolvimento para o F-16 e o A-10 — duas das aeronaves mais duráveis que os Estados Unidos já colocaram em campo, ambas baratas pelos padrões do que as cercava.

Ele permaneceu uma figura da política de defesa depois disso e, em 1972, emitiu o memorando descrevendo exceções à Lei Posse Comitatus que rege o uso de força militar em distúrbios civis domésticos.

Doando a fortuna

Ele e Lucile fundaram a David and Lucile Packard Foundation em 1964, e a escala do que se seguiu é incomum mesmo entre as fortunas industriais americanas. Ele colocou 55 milhões de dólares na criação do Monterey Bay Aquarium, que abriu em 1984, e mais 13 milhões de dólares no Monterey Bay Aquarium Research Institute em 1987; 40 milhões de dólares no Lucile Packard Children's Hospital em Stanford, inaugurado em 1991; e, com Hewlett, 77 milhões de dólares para Stanford em 1994. Lucile morreu em 1987. Na morte de Packard, ele deixou cerca de 4 bilhões de dólares — quase a totalidade da fortuna — para a fundação. Desde então, ela colocou mais de um bilhão de dólares apenas em pesquisa oceânica.

Por que David é chamado de gênio

Packard não era um inventor. Esse era o departamento de Hewlett, e Packard disse isso alegremente por cinquenta anos. A alegação em seu nome é organizacional: ele descobriu, décadas antes de ser moda, que em um negócio cujo único ativo real é a habilidade de seu pessoal, o sistema de gestão é o produto. Descentralização, participação nos lucros, sem demissões, portas abertas, andar por aí — nada disso era uma gentileza. Cada uma era uma solução de engenharia para o problema de obter um bom trabalho de pessoas inteligentes, e a combinação criou o modelo que o Vale do Silício tem copiado, formalizado e ocasionalmente traído desde então.

A evidência é a durabilidade. A HP tornou-se a maior fabricante de instrumentos do mundo e depois entrou com sucesso em três mercados não relacionados, o que é extremamente raro, e fez isso enquanto seus fundadores tratavam a força de trabalho de maneiras que seus concorrentes consideravam sentimentais. Os Estados Unidos concederam-lhe a Medalha Presidencial da Liberdade em 1988, juntamente com a Medalha Nacional de Tecnologia.

O contra-argumento honesto é que «gênio» é uma palavra forçada para excelência administrativa, por mais excepcional que seja. Packard não produziu nenhum teorema, nenhuma invenção, nenhuma descoberta. Ele teve uma sorte extraordinária de tempo e lugar — Stanford, a guerra, o boom da eletrônica da Guerra Fria — e metade do crédito por tudo pertence a Hewlett. É mais justo chamá-lo de gênio do design institucional: um homem cujo meio eram as condições de trabalho de outras pessoas, e cujo melhor trabalho durou mais do que qualquer produto que ele já enviou.

Legado

Ele morreu em Stanford em 26 de março de 1996, aos oitenta e três anos. A garagem de Palo Alto é agora formalmente designada como o local de nascimento do Vale do Silício; a fundação que ele dotou está entre as maiores dos Estados Unidos; um navio de pesquisa com seu nome trabalha no Pacífico a partir de Monterey. Mas a verdadeira herança é um conjunto de suposições tão completamente absorvidas pela indústria de tecnologia que não são mais visíveis como escolhas — que engenheiros devem possuir capital, que hierarquias devem ser planas, que um chefe deve estar na sala. Tudo isso foi escrito primeiro por um homem que começou com um cara ou coroa e 538 dólares.