레오폴도 피렐리: 이탈리아 산업계의 신사

그는 유럽 제조업의 위대한 이름 중 하나를 물려받았고, 그 상속을 권리가 아니라 헌신으로 묘사했다. 피렐리 재단(Pirelli Foundation)이 그의 성품의 열쇠로 보고한 이 표현은 레오폴도 피렐리(Leopoldo Pirelli)의 30년 경영 기간 대부분을 설명해 준다. 이탈리아 산업이 폭탄 테러 위협을 받던 시기에 노조와 협상하려 했던 의지, 지오 폰티(Gio Ponti)에게 초고층 빌딩 설계를 맡긴 결정, 1986년에 기업가들을 위해 발표한 10가지 도덕 강령이 그것이다. 이는 또한 그의 최후가 어떻게 끝났는지도 설명한다. 글로벌 타이어 회사를 건설하려는 두 번째 시도가 1992년에 실패했을 때, 그는 두 번 실패한 사람은 떠나야 한다는 자신의 원칙을 스스로 밝히며 경영 통제권에서 물러났다.

3세대

레오폴도 피렐리는 1925년 롬바르디(Lombardy)의 벨라테(Velate)에서 태어났다. 그의 아버지는 산업가인 알베르토 피렐리(Alberto Pirelli)였고, 어머니 로도비카 잠벨레티(Lodovica Zambeletti)는 제약 거물 레오폴도 잠벨레티(Leopoldo Zambeletti)의 딸이었다. 그의 친할아버지 조반니 바티스타 피렐리(Giovanni Battista Pirelli)는 19세기 밀라노에 고무 회사를 설립했다. 레오폴드는 3세대였는데, 가족 자본주의 문헌에서 3세대는 회사를 잃는 세대이다.

그는 밀라노 공과대학교(Politecnico di Milano)에서 공학 학위를 취득한 후, 기업 승계 과정에서 대부분 사라진 철저한 수련 과정을 거쳤다. 바젤에서의 일반 회계, 브뤼셀에서의 산업 회계, 런던에서의 구매 업무, 그리고 티볼리(Tivoli) 타이어 공장 현장에서의 교대조 관리자 근무가 그것이다. 밀라노로 돌아온 그는 아버지의 책상과 마주 보는 책장에서 일하며 가까이에서 사업을 흡수했다. 그는 1954년 피렐리(Pirelli SpA) 이사회에 합류했고, 1956년 부회장이 되었으며, 1965년 40세의 나이로 회장이 되었다.

피렐로네

그의 첫 번째 위대한 결정은 회장 취임 이전인 1950년대 후반에 이루어졌다. 회사는 밀라노의 본사 타워를 위한 지오 폰티(Gio Ponti)의 설계를 지지했고, 레오폴드는 사내에서 그 지지자였다. 1960년에 완공된 피렐로네(Pirellone)는 한동안 이탈리아에서 가장 높은 건물이었으며, 이탈리아 경제 부흥의 상징이 된 극도로 우아한 테이퍼드 슬래브였다. 재단의 기록에 따르면, 그는 이를 예술 작품이자 현대성에 대한 선언으로 여겼으며, 이는 회사뿐만 아니라 밀라노에 대한 성명이기도 했다. 이는 문화적 이유로 정당화된 자본 지출이라는 그의 전형적인 행동이었다.

30년 간의 난기류

회장 임기는 1965년부터 1996년까지였으며, 이탈리아 경제 상황이 이보다 더 나쁠 수 없는 시기였다. 피렐리는 호황의 소멸, 노동계의 격렬한 투쟁기인 '뜨거운 가을(autunno caldo)', 두 차례의 오일 쇼크, 통화 위기, 그리고 이탈리아 산업가들이 표적이 되었던 테러의 세월 동안 회사를 이끌었다.

노동 위기에 대한 그의 대응은 대립이 아니었다. 그는 고용주 연맹인 콩핀두스트리아(Confindustria) 개혁을 위한 청사진인 소위 피렐리 보고서(Pirelli Report)를 작성했으며, 노동자의 요구에 저항하기보다 한발 앞서 나가는 일련의 조치인 데크레토네(decretone)를 추진했다. 그는 자신의 설명대로 산업이 문명의 초석이며 혁신과 사회적 책임이 함께 나아가야 한다고 믿었다. 1986년 그는 '좋은 기업가를 위한 10계명(The Ten Rules of the Good Entrepreneur*)'을 출간했는데, 이는 그 시대의 지배적인 정신에 대한 유행에 뒤떨어진 질책으로 널리 읽혔다.

1980년대부터 그는 비코카(Bicocca) 프로젝트를 추진하여 밀라노 북부에 있는 회사의 옛 산업 지구를 건축가 비토리오 그레고티(Vittorio Gregotti)의 마스터플랜에 따라 재개발했고, 공장 부지를 회사가 지식 센터라 부르는 공간으로 전환하여 대중에게 개방했다. 이곳은 현재 대학가이다.

두 번의 실패

시민적 성과 밑에는 레오폴도가 결코 해결하지 못한 전략적 문제가 놓여 있었다. 타이어 사업은 포화 상태의 수요와 잔인한 글로벌 경쟁에 직면해 있었으며, 규모가 유일한 방어 수단이었으나 피렐리에는 그것이 없었다. 그는 그것을 얻기 위해 두 번 시도했고, 그가 방어하던 기업 구조라는 동일한 장애물에 두 번 패배했다.

1970년대 초 그는 영국의 던롭(Dunlop)과의 합병을 시도했다. 이는 무산되었다. 비즈니스 역사가들이 이 실패를 묘사했듯이, 던롭은 공개 기업이었고 피렐리는 기업의 균형을 바꿀 의도가 없는 가족 기업이었다. 20세기 후반 그는 다시 시도하여 독일의 타이어 제조사 콘티넨탈(Continental) 인수를 시도했다. 독일 주주들과 기관들은 국가적으로 중요한 산업 자산이 외국 소유가 되는 것에 난색을 표했고, 1992년 인수는 실패로 돌아갔다.

근본적인 약점은 소유권 산식에 있었다. 가족 지주회사가 운영 기업의 약 7퍼센트를 통과하여 지배하고 있었기에, 레오폴도는 지분보다는 동맹을 통해 그룹을 통과하여 지배했다. 지아니 아넬리(Gianni Agnelli), 올란도(Orlando) 가문, 그리고 전후 이탈리아 자본주의의 막선(éminence grise)인 메디오방카(Mediobanca)의 금융가 엔리코 쿠치아(Enrico Cuccia)와의 동맹이 그것이었다. 이는 통제력에는 효과가 있었으나, 적대적 국경 초월 인수 합병에는 효과가 없었다.

레오폴도가 천재로 불리는 이유

그는 이 단어를 거부했을 것이며, 그가 옳았다고 볼 만한 충분한 근거가 있다. 기업가 정신에 대한 그의 정의는 90퍼센트의 땀과 10퍼센트의 영감이었으며, 기록은 이를 뒷받침한다. 그는 현장 중심의 관리자이자 교육을 받은 엔지니어로서, 이탈리아 산업사상 가장 가혹한 세 Decades(십 년) 동안 능숙하게 회사를 운영했으며 대부분의 가족 기업을 집어삼키는 3세대 붕괴를 피했다. 비즈니스 역사가들은 그의 재임 기간을 '안정 달성, 확장 실패'로 평가한다. 이는 진정한 성취이지만, 천재성은 아니다.

그가 진정으로 유일무이했던 점은 대차대조표로 측정하기 어렵다. 레오폴도는 회사를 도시와 문명에 대한 의무를 지닌 기관으로 보았으며, 그 대가가 실질적일 때 행동으로 옮겼다. 폰티의 타워를 위임한 것, 납탄의 시대(Years of Lead) 동안 노조와 싸우는 대신 노사 관계 개혁을 입안한 것, 토지를 매각하는 대신 비코카를 공공 도시 조직으로 재개발한 것이 그 예이다. 이탈리아는 그를 신사 기업가라고 불렀으며, 이 표현은 단순한 장식이 아니었다. 그것은 그의 세대가 실천하고 다음 세대가 대거 포기한 자본주의 방식을 표시했다.

반대 주장은 직설적이다. 가장 중요했던 두 가지 전략적 결정인 던롭과 콘티넨탈은 모두 실패했으며, 둘 다 그가 만드는 데 일조했던 이유, 즉 희석하지 않으려 했던 가족 통제 구조 때문에 실패했다. 더 냉혹한 경영자였다면 가족의 균형을 글로벌 규모와 맞바꾸었을 것이다. 그는 그렇게 하지 않았고, 피렐리는 주변에서 통합이 이루어지는 산업에서 중견 플레이어로 남았다. 전략가로 평가하자면 그는 기껏해야 엇갈린 평가를 받는다. 수호자로 평가하자면 — 이름, 노동력, 그리고 도시의 자화상의 수호자로서 — 그는 모범에 가깝다.

유산

1992년 그는 사위인 마르코 트론케티 프로베라(Marco Tronchetti Provera)에게 경영권을 넘겼다. 마르코는 전무 이사 겸 수석 부회장이 되었고, 레오폴도는 1996년까지 회장직을 유지한 후 명예 회장이 되었다. 그는 줄리아 페를리토(Giulia Ferlito)와 결혼했으며, 1952년생 딸 세실리아(Cecilia)가 트론케티 프로베라와 결혼했고, 1954년생 아들 알베르토(Alberto)가 태어났다. 레오폴도 피렐리는 2007년 1월 23일 포르토피노(Portofino)에서 81세를 일기로 사망했다. 그 타워는 여전히 밀라노 상공에 서 있고, 비코카 지구는 대학이 되었으며, 그의 할아버지의 이름을 지닌 회사는 그가 비난받았던 모든 실패보다 오래 살아남았다.