마쓰시타 고노스케: 250년 앞을 계획한 남자

1932년 5월 5일, 오사카 도지마의 중앙전기클럽에서 소켓과 자전거 램프 제조업자가 168명의 직원 앞에 서서 2182년까지 이어지는 사업 계획을 발표했다. 그는 마쓰시타 전기의 진정한 사명은 물자를 무진장 생산하여 사회 전체에 평화와 번영을 가져오는 것이라고 말했다. 이어 그는 그 기간을 제시했다. 25년을 1기로 하여 10년의 건설기, 10년의 풀가동기, 5년의 완성기로 구성된 10기, 총 250년이었다. 직원들은 한 명씩 단상에 올라 그 사명을 맹세했다.

9세, 오사카에서의 고독

마쓰시타 고노스케는 1894년 11월 27일, 와카야마현 와카야마시(당시 와사촌)에서 8남매 중 막내로 태어났다. 아버지는 지역의 지주이자 명망 있는 인물이었으나, 상품 시세 실패로 가산을 잃어 가정은 곤궁해졌다.

그 영향은 막내인 고노스케에게 미쳤다. 초등학교 졸업을 몇 달 앞둔 9세 때, 그는 오사카의 화로 가게로 점원으로 보내졌다. 그는 혼자 오사카로 향했다. 브리태니커 백과사전에 따르면, 어린 시절 부모를 여의고 9세부터 심부름꾼으로 일하기 시작했다고 한다. 그가 받은 정규 교육은 거기서 끝났고 다시는 재개되지 않았다.

16세에 오사카 전등회사에 입사하여 검사원으로 일했다. 23세에 퇴사하여 일본을 전기로 밝히던 전력회사의 안정된 직장을 버리고, 직접 설계한 배선 기구 제조에 뛰어들었다.

지하실

1917년, 아내 무메노 및 처남과 함께 나가야(연립주택)의 지하실에서 독립했다. 첫 제품은 개량형 어태치먼트 플러그였다. 1920년대에는 당시 사용되던 양초나 기름 램프보다 훨씬 효율적인 전지식 자전거 램프로 첫 상업적 성공을 거두었다.

제품은 '내셔널' 브랜드로 판매되었고, 후에 파나소닉, 퀘이사, 테크닉스가 추가되었다. 1929년, 사업을 모회사와 전문적인 사업부제로 재편했다. 이는 당시 일본에서는 드문 조직 형태였으며, 그가 이룬 가장 중요한 업적 중 하나이다. 이를 통해 기업은 막힘없이 모든 제품 카테고리로 횡적 전개가 가능해졌다. 1935년에는 마쓰시타 전기산업 주식회사로 재편되었다.

수도 철학

1932년의 연설은 단순한 마케팅 활동이 아니었다. 마쓰시타는 절을 방문하여 비즈니스는 종교처럼 인류에게 봉사할 수 있는가라는 질문을 던지고 있었다. 그가 도달한 답은 경제적인 것이었다. 제조의 목적은 물자를 풍부하게 공급함으로써 빈곤을 극복하는 것이다.

그가 사용한 비유는 누구나 기억하는 것이다. 수도의 물은 너무나 풍부하고 저렴해서 행인이 마셔도 아무도 불평하지 않는다. 제조된 제품도 빈곤을 추방할 수 있을 만큼 풍부하고 저렴한 상태에 도달해야 한다고 그는 주장했다. 브리태니커는 이 결과 탄생한 경영 철학을 '필수품을 가능한 한 저렴하게 대량 생산하는 것'으로 요약하며, 전후 일본의 소비 사회를 형성했다고 평가한다.

이는 기업가로서는 극히 이례적인 입장이다. 싼 가격을 경쟁 전략이 아닌 도덕적 목적으로 삼고 있기 때문이다.

생존

전쟁과 미국의 점령은 그를 파멸의 위기로 몰아넣었다. 마쓰시타 전기는 점령 당국이 해체를 목표로 했던 산업 콘체른 '재벌'의 숙청 대상이 되었고, 마쓰시타 자신도 추방 위기에 직면했다. 그는 1만 5천 명의 직원이 서명한 탄원서로 구제되었다. 이는 그의 노동 철학에 대한 강력한 증거이자, 회사와 노동조합의 결속력에 대한 증거이기도 하며, 아마도 그 둘 다일 것이다.

그는 빠르게 재건했다. 1950년대에는 세탁기, 냉장고, TV의 주요 공급업체로서 일본 가정에 침투했고, 세계 최대의 가전 제조업체로 성장했다. 그 과정에서 1947년에는 사용하지 않던 공장을 처남인 이우에 도시오에게 빌려주었고, 그것이 산요전기가 되었다.

마쓰시타 고노스케가 천재라 불리는 이유

그가 발휘한 능력은 기술적인 것이 아니다. 마쓰시타의 발명은 플러그 어댑터나 개량형 자전거 램프 같은 소소한 것이었고, 당시 전기공학의 최첨단과는 거리가 있었다. 그가 가진 것은 시간축으로 생각한다는 비범한 능력이었다. 1932년의 연설이 그 증거다. 오사카의 작은 제조업자가 목적을 정의하고, 그것을 250년 계획으로 떨어뜨려 168명을 그에 헌신하게 했다. 그에 더해 구조적인 상상력이 있었다. 1929년의 사업부제 재편은 창업자가 모든 결정에 관여하지 않아도 기업이 성장할 수 있는 방법을 해결했다. 목적과 구조라는 이 두 가지 움직임이야말로 지하실 공방을 420억 달러의 매출을 올리는 기업으로 변모시킨 이유이며, 400만 부 이상 팔린 것을 포함한 그의 44권 저서가 회고록이 아닌 경영서로 읽히는 이유이다.

반론으로, 이는 조직력과 자본 배분 기술일 뿐 지성이 아니라는 의견이 있다. 마쓰시타는 남들이 만들지 못한 기술을 만들어낸 것이 아니다. 파나소닉을 성공시킨 제품은 시장에 이미 있던 것의 개량판인 경우가 많았고, 전후 일본의 성장이 있었다면 가전 분야에서 누군가는 대부호가 되었을 것이다. '수도 철학'은 인간적이면서도 대량 생산·저이익률의 시장 획득 전략과 완벽하게 일치하며, 윤리와 상업적 논리가 같은 방향을 향하고 있어 윤리의 진위를 검증하기 어렵다. 또한 빈곤 퇴치를 설파하면서 30억 달러의 개인 자산을 남기고 떠난 인물에게는 당연한 의문이 제기된다. 정직한 평가를 내리자면, 그는 자본과 주의력 배분에 능했으며, 그 배분이 무엇을 위한 것인지에 대해 진지하고 비범한 철학을 가지고 있었다는 것이다.

유산

1961년에 사장직에서 물러나 사위인 마사하루에게 회사를 넘기고, 1973년에 완전히 은퇴했다. 마지막 활동은 교육적인 것이었다. 1979년, 84세에 미래의 정치 리더를 육성하기 위해 마쓰시타 정경숙을 설립했다. 이는 그가 제조업에 적용한 것과 같은 장기적인 사고를 국가에 적용하려는 시도였다. 졸업생들은 이후 일본 정계의 상층부를 차지하게 되었다.

마쓰시타는 1989년 4월 27일, 폐렴으로 94세에 사망했다. 그가 1932년에 발표한 250년 계획은 그 자신의 계산에 따르면 현재 25년 단위의 제4기에 있다. 아무도 그것을 확인하고 있지는 않다. 하지만 회사는 지금도 그곳에 있고, 그가 절에서 던졌던 질문 또한 그곳에 남아 있다.