レオポルド・ピレッリ：イタリア工業界のジェントルマン

彼はヨーロッパの製造業における名門の家系を継承し、その継承を権利ではなく責務として捉えた。ピレッリ財団（Fondazione Pirelli）がその人柄の核心として挙げるこの姿勢こそが、レオポルド・ピレッリ（Leopoldo Pirelli）の30年間にわたる経営の大部分を物語っている。すなわち、イタリアの産業界が爆弾テロの脅威にさらされていた時期における労働組合との交渉への姿勢、ジオ・ポンティ（Gio Ponti）に超高層ビルの建設を許可した決断、そして1986年に実業家向けに発表した10か条の道徳律である。それはまた彼の引き際をも説明している。世界的なタイヤ会社を築くという二度目の試みが1992年に頓挫した際、彼は自ら定めた「二度失敗した人間は去るべきである」という原則に従い、経営の第一線を退いた。

第3世代

レオポルド・ピレッリは1925年、ロンバルディア州ヴェラーテで生まれた。父親は実業家のアルベルト・ピレッリ（Alberto Pirelli）、母親のロドヴィカ・ザンベレッティ（Lodovica Zambeletti）は製薬業の大立者レオポルド・ザンベレッティの娘であった。父方の祖父であるジョヴァンニ・バッティスタ・ピレッリ（Giovanni Battista Pirelli）は、19世紀にミラノでゴム会社を創業していた。家族資本主義の文脈において、第3世代とは事業を失う世代とされるが、レオポルドはその第3世代であった。

彼はミラノ工科大学（Politecnico di Milano）で工学の学位を取得した後、企業の事業継承においてはほとんど失われてしまったほど徹底した修行を積んだ。バーゼルでの一般会計、ブリュッセルでの工業会計、ロンドンでの調達業務、そしてティヴォリのタイヤ工場での現場シフト管理者としての勤務である。ミラノに戻ると、父親の机の向かいに自分の机を置き、身近でビジネスを吸収した。1954年にピレッリ（Pirelli SpA）の取締役に就任し、1956年に副会長、1965年には40歳で会長に就任した。

ピレッローネ

彼の最初の重大な決断は会長就任前のことだった。1950年代後半、同社はミラノの本社ビルの設計にジオ・ポンティを起用する案を支持し、レオポルドはその社内の推進役であった。1960年に完成したピレッローネ（Pirellone）は、一時期イタリアで最も高い建物であり、並外れた優雅さを持つ先細りのスラブ建築はイタリアの経済奇跡の象徴となった。財団の記録によれば、彼はこれを芸術作品であり、企業だけでなくミラノ自身についての表明である近代性の宣言とみなしていた。それは文化的な根拠によって正当化される資本支出という、彼らしい行動であった。

激動の30年

会長職は1965年から1996年まで続き、イタリア経済にとってこれほど過酷な時期を想像することは難しい。ピレッリは、景気の絶頂期の終焉、労働運動の「熱い秋（autunno caldo）」、二度の石油危機、通貨危機、そしてイタリアの実業家が標的となったテロの時代を通じて企業を率いた。

労働危機に対する彼の対応は対決姿勢ではなかった。彼は、経営者団体であるコフィンダストリア（Confindustria）を改革するための青写真である「ピレッリ報告書」の起草に携わり、労働者の要求に抵抗するのではなく先回りする一連の措置（デクレトーネ）を推進した。彼は自身の考えとして、産業は文明の礎であり、イノベーションと社会的責任は共に前進しなければならないと信じていた。1986年には『良き実業家の10の戒律』を発表したが、これはその時代の主流の気風に対する時代遅れの戒めとして広く読まれた。

1980年代以降、彼はビコッカ計画を推進し、建築家ヴィットリオ・グレゴッティ（Vittorio Gregotti）のマスタープランに基づき、ミラノ北部にある会社の旧工業地区を再開発した。工場用地を同社が知識センターと呼ぶ施設へと転換し、その敷地を都市に開放した。現在ここは大学街となっている。

二度の失敗

市民的な功績の裏には、レオポルドがけっして解決できなかった戦略的課題が存在していた。タイヤ事業は需要の飽和と残酷な世界的競争に直面しており、規模の拡大こそが唯一の防衛策であったが、ピレッリにはそれがなかった。彼は二度それに挑み、二度とも同じ障害によって打ち破られた。それは彼が守ろうとしていた企業の構造そのものであった。

1970年代初頭、彼はイギリスのダンロップとの合併を試みたが、これは崩壊した。経済史家がその失敗について記述しているように、ダンロップは公開会社であったのに対し、ピレッリは自らの企業バランスを変更する意図のない同族企業であった。20年後、彼は再びドイツのタイヤメーカーであるコンチネンタル買収を試みて再挑戦した。しかし、ドイツ株主や機関投資家が国家的に重要な産業資産の外国所有に難色を示し、1992年に買収は失敗に終わった。

根底にあった弱みは所有権の算術にあった。同族の持株会社が事業会社の株式の約7パーセントを支配していたため、レオポルドは持ち株比率ではなく、ジャンニ・アニェッリ、オルランド家、そして戦後イタリア資本主義の院政を敷くメディオバンカの金融家エンリコ・クッチャ（Enrico Cuccia）といった人々との同盟を通じてグループを統治していた。これは支配権の維持には機能したが、係争中の国境を越えた買収には機能しなかった。

レオポルドが「天才」と呼ばれる理由

彼はこの言葉を拒絶したであろうし、彼が正しかったとする十分な根拠もある。起業家精神に関する彼の定義は9割の汗と1割のインスピレーションであり、その実績もそれを裏付けている。彼は現場主義のマネージャーであり、訓練されたエンジニアでもあり、イタリアの産業史において最も困難な3つの時代を通じてコンピテンシーを持って企業を運営し、ほとんどの同族企業を呑み込む第3世代の崩壊を回避した。経済歴史家は彼の任期を「達成された安定、失敗した拡大」と評価している。それは現実の偉業ではあるが、天才性ではない。

彼が真に非凡であった点は、貸借対照表では測定しにくいところにある。レオポルドは企業を都市と文明に対する義務を持つ機関と見なしており、その代償が現実に生じる場面でそれを行動に移した。ポンティのビルの発注、鉛の時代に労働組合と戦う代わりに労使関係改革の起草に携わったこと、土地を売却する代わりにビコッカを公共の都市空間として再開発したことなどがそれである。イタリアは彼をジェントルマン実業家と呼び、その表現は単なる装飾ではなく、彼の世代が実践し、次の世代が大きく放棄した資本主義のあり方を示すものであった。

反対側の見解は率直である。最も重要であった二つの戦略的決定、すなわちダンロップとコンチネンタルはいずれも失敗し、その双方が彼自身が構築の一端を担った要因、すなわち希薄化を拒んだ同族支配構造によって頓挫した。より冷徹な経営者であれば、家族の均衡と引き換えに世界的な規模を手に入れたはずである。しかし彼はそれをせず、ピレッリは周囲で統合が進む業界の中で中堅プレイヤーにとどまり続けた。戦略家として評価するならば、彼の評価はせいぜい賛否両論である。名前、労働力、そして都市のセルフイメージの「保管者」として評価するならば、彼は模範的と言って差し支えない。

遺産

1992年、彼は経営権を娘婿であるマルコ・トロンケッティ・プロヴェラ（Marco Tronchetti Provera）に委譲した。トロンケッティ・プロヴェラは取締役兼エグゼクティブ・ディレクターとなり、レオポルド自身は1996年まで会長に留まり、その後は名誉会長となった。彼はジュリア・フェルリート（Giulia Ferlito）と結婚し、1952年生まれの娘セシリアはトロンケッティ・プロヴェラと結婚し、1954年には息子のアルベルトが生まれた。レオポルド・ピレッリは2007年1月23日、ポルトフィーノで81歳で死去した。ミラノの上空には今も塔がそびえ立ち、ビコッカ地区は大学となり、祖父の名を冠した企業は、彼が非難されたすべての失敗を乗り越えて存続している。