レイフ・ヨハンソン：ボルボ・カーズを売却した男

1999年、ボルボ・グループの最高経営責任者（CEO）は、乗用車部門を65億ドルでフォードに売却した。スウェーデンにおいて、これはほとんど冒涜に近い行為だった。ボルボは国民的な象徴であり、どの家の車道にもあるステーションワゴンだったからだ。それをレイフ・ヨハンソンはデトロイトに引き渡した。ウォール・ストリート・ジャーナルに対する彼の説明は、率直で感傷を排したものだった。「我々は、残酷なまでに競争の激しい業界に参加する小さなプレーヤーに過ぎない」。その後、彼はその資金を使ってトラック会社を買収し、残った事業の規模を倍増させた。

ヨーテボリのエンジニアリング・ストック

レイフ・ヴァルデマール・ヨハンソンは1951年8月30日、ヨーテボリに生まれた。父のレナート・ヨハンソンは、スウェーデン産業の礎石の一つであるベアリング大手SKFグループを1971年から1985年まで経営しており、一家は1世紀にわたってスウェーデンの企業生活を事実上管理してきたヴァレンベリ・ネットワークに近い存在だった。10代の頃、ヨハンソンはボルボの組立ラインで働いていたが、これはどんなキャリアプランナーが計画するよりも優れた予兆となった。

彼は1977年にチャルマース工科大学で機械工学の修士号を取得した。彼は訓練を受けたエンジニアであり、その後の彼のすべての行動にそれが表れている。

家電製品

1978年の最初の重要な仕事は、ハスクバーナ・モーターサイクルのマネージング・ディレクターだった。ファシットを経て、1983年にエレクトロラックスに入社し、大型家電部門の責任者から1994年にはグループ全体の最高経営責任者まで昇進した。当時のエレクトロラックスは、膨大なブランドポートフォリオを消化する連続的な買収企業であり、ヨハンソンはそこで彼を定義することになる取引を学んだ。それは、産業ビジネスを統合し、重複を排除し、結果を維持する方法である。

ボルボと決断

彼は1997年にボルボ・グループの社長兼最高経営責任者に就任し、14年間在任した。彼が引き継いだのは、フルラインの車両メーカーが少数の巨人に統合されつつある世界市場において、フルラインの車両メーカーであろうとする企業だった。ボルボ・カーズは愛されるブランドだったが、規模が小さすぎた。

ヨハンソンの答えは、一つのビジネスを選び、もう一方にすべてを賭けることだった。彼は1999年に乗用車部門をフォードに売却し、残りの事業を彼が組み立てられる最大の商用車グループに変えることに着手した。彼はまずスカニアを狙い、45％を取得したが、欧州の競争規制当局が合併を完全に阻止した。ひるむことなく、彼は2001年にルノーの大型トラック事業とマック・トラックスを買収し、その後日産ディーゼルも買収して、欧州、北米、アジアに同時に拠点を置くグループを構築した。

数字が彼を正当化した。ボルボの年間売上高は約250億ドルへと約2倍になり、同社は世界有数の商用車メーカーとなった。スウェーデンでは、反対派の多くが彼を完全には許さなかった。

会長としての年月

ヨハンソンは2011年にボルボを去り、スウェーデン産業界が上級幹部のために用意している役割、すなわちプロの会長職に就いた。2011年にエリクソン、2012年にアストラゼネカの会長に就任し、ブリストル・マイヤーズ スクイブを含む取締役会にも名を連ねた。フランスは彼をレジオンドヌール勲章のメンバーにし、2012年には『フォーカス』誌が彼をスウェーデンビジネス界で最も影響力のある人物の一人に選んだ。

アストラゼネカは順調で、2023年4月にミシェル・デマレが後任となるまで約10年間会長を務めた。エリクソンはそうではなかった。この通信グループは、彼の会長在任中、硬直化する市場で地盤を失い続けた。2016年7月、売上高の減少、コストの上昇、期待外れの収益が18ヶ月続いた後、ヨハンソンは最高経営責任者のハンス・ヴェストベリを解任した。これにより1年間の猶予を得た。2017年の年次総会サイクルの数週間前、欧州最大のアクティビスト投資家であるセヴィアン・キャピタルが5.6％の株式を取得し、2017年7月5日、ヨハンソンは再任しないことを発表した。彼はこれを、所有者が共同で後継者を提案できるようにするための自然な引き継ぎとして位置づけた。ストックホルムの誰もそのようには受け取らなかった。

なぜレイフは天才と呼ばれるのか

この言葉がヨハンソンについて使われるのは、特定の能力のためである。それは、企業がどのビジネスに参入すべきではないかを正しく、かつ早期に特定し、圧倒的な感傷的抵抗に抗って行動する能力である。1999年にボルボ・カーズを売却することは、分析的には明白であり、感情的にはほぼ不可能だった。世界的な統合に直面していた小規模な高級車メーカーには2つの未来があり、ヨハンソンは国民の誇りを満足させる道ではなく、もう一方の部門に資金を提供する道を選んだ。彼はその後、後半部分を適切に実行した。これはほとんどの経営者が失敗する部分である。ルノーのトラック、マック、日産ディーゼルを組み立て、売上高を250億ドルに倍増させた真にグローバルな商用車グループを作り上げた。これは14年間にわたる一貫した論文を完成までやり遂げたものであり、スウェーデンのエスタブリッシュメントがその後、最も重要な2社の会長職を彼に委ねた理由である。

反論は些細なものではない。スカニアの動きは、経験豊富な買収者が犯すべきではない種類の戦略的ミスだった。合併の規制当局の承認を事前に確保することなく競合他社の45％を取得し、欧州委員会が取引を阻止したため、彼は大きな株式を抱えたまま戦略を失った。会長としての彼の記録は、彼の集大成となるはずの仕事であったが、せいぜい混在しており、エリクソンではひどいものだった。彼は長年の衰退を主導した末に、協力してきた最高経営責任者を解任し、12ヶ月以内にアクティビストファンドが到着し、彼自身の退任を発表することになった。構造的な利点についても正直である価値がある。彼の父はSKFを経営し、家族はヴァレンベリの軌道内にあり、スウェーデンの企業生活は少数の名前が並ぶ小さな部屋である。ヨハンソンは実績を作る前にその部屋へのアクセス権を持っていた。中に入ってからの彼の行動は決定的で、ほとんどが正しかった。これは本物の珍しい資質であり、天才よりもかなり狭いものである。

レガシー

現在のボルボ・グループは、トラック部門を持つ中規模のスウェーデン自動車メーカーではなく、トラック、バス、建設機械の世界トップクラスのメーカーであり、これはヨハンソンの設計によるものである。1999年に彼が切り離し、それ以来独自の歴史を歩んできたボルボ・カーズの独立した存在も同様である。彼は、最も価値のある行為が「引き算」であった経営者の最も明確な現代の例であり、引き算がいかに成長よりも難しいかを示している。