Leopoldo Pirelli: Il gentleman dell'industria italiana

Ereditò uno dei grandi nomi della manifattura europea e descrisse l'eredità non come un diritto, ma come un impegno. Questa formulazione — indicata dalla Fondazione Pirelli come la chiave del suo carattere — spiega la maggior parte dei trent'anni di Leopoldo Pirelli al comando: la disponibilità a trattare con i sindacati quando l'industria italiana era sotto la minaccia delle bombe, la decisione di far costruire a Gio Ponti un grattacielo, il codice morale in dieci regole pubblicato per gli imprenditori nel 1986. Spiega anche come finì. Quando il suo secondo tentativo di costruire un'azienda globale di pneumatici fallì nel 1992, si fece da parte rispetto al controllo esecutivo, avendo egli stesso affermato il principio che un uomo che fallisce due volte deve andarsene.

Terza generazione

Leopoldo Pirelli nacque nel 1925 a Velate, in Lombardia. Suo padre era l'industriale Alberto Pirelli; sua madre, Lodovica Zambeletti, era figlia del magnate farmaceutico Leopoldo Zambeletti. Suo nonno paterno, Giovanni Battista Pirelli, aveva fondato l'azienda di gomma a Milano nel diciannovesimo secolo. Leopoldo apparteneva alla terza generazione, che nella letteratura del capitalismo familiare è la generazione che perde tutto.

Si laureò in ingegneria al Politecnico di Milano e affrontò poi un apprendistato di un rigore ormai quasi scomparso nella successione aziendale: contabilità generale a Basilea, contabilità industriale a Bruxelles, acquisti a Londra e un periodo come capoturno nello stabilimento di pneumatici di Tivoli. Tornato a Milano, lavorò a una scrivania di fronte a quella di suo padre, assorbendo l'attività per vicinanza. Entrò nel consiglio di amministrazione di Pirelli SpA nel 1954, divenne vicepresidente nel 1956 e nel 1965 — a quarant'anni — ne divenne presidente.

Il Pirellone

La sua prima grande decisione precedette la presidenza. Alla fine degli anni Cinquanta l'azienda sostenne il progetto di Gio Ponti per una torre di sede a Milano, e Leopoldo ne fu il sostenitore all'interno dell'impresa. Completato nel 1960, il Pirellone fu per un certo periodo l'edificio più alto d'Italia, una lastra rastremata di straordinaria eleganza che divenne il simbolo del miracolo economico italiano. Egli lo considerava, secondo il resoconto della Fondazione, un'opera d'arte e una dichiarazione di modernità — una presa di posizione non solo sull'azienda, ma su Milano. Fu una mossa caratteristica: spese in conto capitale giustificate su basi culturali.

Trent'anni di turbolenze

La presidenza durò dal 1965 al 1996, ed è difficile immaginare un periodo peggiore per il clima economico italiano. Pirelli guidò l'azienda attraverso l'esaurimento del boom, l'autunno caldo della militanza sindacale, due shock petroliferi, crisi valutarie e gli anni del terrorismo, quando gli industriali italiani erano bersagli.

La sua risposta alla crisi sindacale non fu il confronto. Redasse il cosiddetto Rapporto Pirelli, un piano per riformare la Confindustria, la federazione dei datori di lavoro, e spinse per un pacchetto di misure — il decretone — che anticipava le richieste dei lavoratori invece di ostacolar它们. Credeva, secondo le sue stesse parole, che l'industria fosse un pilastro della civiltà e che l'innovazione e la responsabilità sociale dovessero procedere insieme. Nel 1986 pubblicò Le dieci regole del buon imprenditore, un breve codice morale che fu ampiamente letto come un rimprovero fuori moda allo spirito dominante di quel decennio.

Dagli anni Ottanta portò avanti il progetto Bicocca, riqualificando il vecchio distretto industriale dell'azienda nella periferia nord di Milano secondo un masterplan dell'architetto Vittorio Gregotti, convertendo i terreni di fabbrica in quelli che l'azienda definiva centri di conoscenza e aprendo l'area alla città. Oggi è un quartiere universitario.

Due fallimenti

Sotto i risultati civici si celava un problema strategico che Leopoldo non risolse mai. Il settore degli pneumatici affrontava una domanda satura e una brutale concorrenza globale; la dimensione era l'unica difesa, e Pirelli non la possedeva. Due volte cercò di ottenerla, e due volte fu sconfitto dallo stesso ostacolo: la struttura dell'azienda che stava difendendo.

All'inizio degli anni Settanta tentò un'aggregazione con la britannica Dunlop. Fallì. Come hanno descritto gli storici dell'economia, Dunlop era una public company e Pirelli un'azienda di famiglia che non aveva intenzione di alterare il proprio equilibrio societario. Due decenni dopo ci riprovò, lanciando un'offerta per il produttore tedesco di pneumatici Continental. Gli azionisti e le istituzioni tedesche ostacolarono la proprietà straniera di un asset industriale di rilevanza nazionale, e nel 1992 l'offerta fallì.

La debolezza di fondo risiedeva nell'aritmetica della proprietà. La holding di famiglia controllava circa il 7 per cento delle società operative, quindi Leopoldo governava il gruppo attraverso alleanze piuttosto che tramite il capitale azionario — con Gianni Agnelli, con la famiglia Orlando e con il finanziere Enrico Cuccia di Mediobanca, l'éminence grise del capitalismo italiano del dopoguerra. Questo funzionava per il controllo. Non funzionava per un'acquisizione transfrontaliera ostile.

Perché Leopoldo è definito un genio

Avrebbe rifiutato questa parola, e ci sono validi motivi per ritenere che avesse ragione. La sua stessa definizione di imprenditorialità era per il 90 per cento sudore e per il 10 per cento ispirazione, e i fatti lo confermano: fu un manager operativo, ingegnere di formazione, che diresse un'azienda con competenza attraverso tre dei decenni più difficili della storia industriale italiana e evitò il collasso della terza generazione che consuma la maggior parte delle aziende familiari. Gli storici dell'economia valutano il suo mandato come stabilità raggiunta, espansione fallita. Questo è un risultato reale, ma non è genialità.

Ciò che in lui fu veramente insolito è più difficile da misurare in un bilancio. Leopoldo vedeva l'azienda come un'istituzione con obblighi verso una città e una civiltà, e agì di conseguenza quando il costo era reale: commissionando la torre di Ponti, redigendo la riforma delle relazioni industriali anziché combattere i sindacati durante gli anni di piombo, riqualificando la Bicocca come tessuto urbano pubblico invece di vendere i terreni. L'Italia lo definì l'imprenditore gentiluomo, e l'espressione non era meramente decorativa; indicava un modo di fare capitalismo che la sua generazione praticò e che la successiva in gran parte abbandonò.

La tesi contraria è netta. Le due decisioni strategiche che contavano di più, Dunlop e Continental, fallirono entrambe, e fallirono per ragioni che egli aveva contribuito a creare: una struttura di controllo familiare che non volle diluire. Un operatore più spregiudicato avrebbe sacrificato l'equilibrio della famiglia per una dimensione globale. Egli non lo fece, e Pirelli rimase un operatore di medie dimensioni in un settore che si consolidava attorno ad esso. Giudicato come stratega, il suo bilancio è al massimo misto. Giudicato come custode — di un nome, di una forza lavoro e dell'identità di una città —, è vicino all'esemplare.

Eredità

Nel 1992 cedette l'autorità esecutiva al genero Marco Tronchetti Provera, che divenne amministratore delegato e vicepresidente esecutivo, rimanendo egli stesso presidente fino al 1996 e in seguito presidente onorario. Aveva sposato Giulia Ferlito; la loro figlia Cecilia, nata nel 1952, sposò Tronchetti Provera, e il figlio Alberto nacque nel 1954. Leopoldo Pirelli morì a Portofino il 23 gennaio 2007, all'età di 81 anni. La torre si erge ancora su Milano, il quartiere Bicocca è un'università e l'azienda che porta il nome di suo nonno è sopravvissuta a ogni fallimento di cui è stato incolpato.