Kōnosuke Matsushita: L'uomo che pianificò con 250 anni di anticipo

Il 5 maggio 1932, presso il Central Electric Club nel distretto di Dojima a Osaka, un produttore di portalampade e luci per biciclette si presentò davanti a 168 dipendenti e annunciò un piano aziendale che si estendeva fino all'anno 2182. La vera missione di Matsushita Electric, disse loro, era produrre una fornitura inesauribile di beni, creando così pace e prosperità in tutta la società. Poi espose quanto tempo ci sarebbe voluto: dieci periodi consecutivi di venticinque anni, ciascuno diviso in dieci anni di costruzione, dieci di piena operatività e cinque di realizzazione. I dipendenti salirono sul palco uno dopo l'altro per impegnarsi in questo progetto.

Nove anni, solo, a Osaka

Kōnosuke Matsushita nacque il 27 novembre 1894 nel villaggio di Wasa, oggi parte della città di Wakayama, l'ultimo di otto figli. La famiglia viveva agiatamente — suo padre era un piccolo proprietario terriero e una figura rispettata nella comunità — finché non perse la proprietà speculando sul mercato delle materie prime.

La conseguenza ricadde sul figlio più giovane. Alcuni mesi prima di finire la scuola elementare, Kōnosuke fu mandato a fare l'apprendista in un negozio di hibachi a Osaka. Aveva nove anni e viaggiò lì da solo. Britannica registra che i suoi genitori morirono durante la sua infanzia e che iniziò a lavorare a nove anni come fattorino; l'istruzione formale che ricevette finì lì e non fu mai ripresa.

A sedici anni era entrato alla Osaka Electric Light Company, dove lavorò come ispettore, e a ventitré anni si dimise — lasciando un lavoro sicuro presso l'azienda di servizi pubblici che stava elettrificando il Giappone per produrre un accessorio elettrico di sua progettazione.

Il seminterrato

Nel 1917 si mise in proprio nel seminterrato di un condominio, con sua moglie Mumeno e suo cognato. Il primo prodotto fu un attacco per spina migliorato; il primo successo commerciale arrivò negli anni '20 con una luce per bicicletta a batteria molto più efficiente delle candele e delle lampade a olio che sostituì.

I prodotti uscirono con il marchio National, a cui si aggiunsero in seguito Panasonic, Quasar e Technics. Nel 1929 ristrutturò l'azienda in una società madre con filiali divisionali specializzate — una forma organizzativa insolita in Giappone all'epoca e una delle cose più significative che abbia mai fatto, perché rese l'azienda capace di crescere lateralmente in qualsiasi categoria di prodotto senza bloccarsi. Nel 1935 fu riorganizzata nuovamente come Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

La filosofia dell'acqua del rubinetto

Il discorso del 1932 non fu un esercizio di marketing. Matsushita aveva visitato un tempio e riflettuto sulla questione se le imprese potessero servire l'umanità come fa la religione, e la risposta a cui giunse fu economica: lo scopo della produzione è superare la povertà producendo un'abbondante fornitura di beni.

L'immagine che scelse è quella che tutti ricordano. L'acqua del rubinetto è così abbondante ed economica che nessuno si oppone quando un passante ne beve. I beni prodotti, sosteneva, dovrebbero raggiungere quella condizione: abbastanza abbondanti ed economici da bandire la povertà. Britannica riassume la filosofia gestionale risultante come la produzione di beni di consumo essenziali in abbondanza ai prezzi più bassi possibili, e le attribuisce il merito di aver plasmato la società dei consumi giapponese del dopoguerra.

È una posizione genuinamente insolita per un industriale: l'economicità come obiettivo morale piuttosto che come tattica competitiva.

Sopravvivenza

La guerra e l'occupazione americana lo distrussero quasi. Matsushita Electric fu coinvolta nella purga degli zaibatsu, i conglomerati industriali che le autorità di occupazione intendevano smantellare, e Matsushita stesso dovette affrontare la rimozione. Fu salvato da una petizione firmata da 15.000 dei suoi dipendenti — un fatto che è la prova più forte della sua filosofia del lavoro o la prova più forte della lealtà azienda-sindacato, e probabilmente entrambe.

Si ricostruì rapidamente. Negli anni '50 l'azienda era il principale fornitore di lavatrici, frigoriferi e televisori per le case giapponesi, e divenne il più grande produttore di elettrodomestici al mondo. Lungo la strada, nel 1947, prestò uno stabilimento sottoutilizzato a suo cognato Toshio; quell'operazione divenne Sanyo Electric.

Perché Kōnosuke è chiamato genio

La facoltà dimostrata non è tecnica. Le invenzioni di Matsushita furono modeste — un adattatore per spina, una luce per bicicletta migliore — e l'ingegneria elettrica dell'epoca lo superò. Ciò che aveva era una capacità insolita di pensare nel tempo. Il discorso del 1932 ne è la prova: un piccolo produttore di Osaka che definisce uno scopo, lo converte in un programma di 250 anni con fasi nominate e ottiene l'impegno di 168 persone. A questo si aggiungeva l'immaginazione strutturale — la riorganizzazione divisionale del 1929, che risolse il problema di come un'azienda continua a crescere senza il suo fondatore in ogni decisione. Queste due mosse, scopo e struttura, sono il motivo per cui un'officina in un seminterrato è diventata un'azienda con 42 miliardi di dollari di fatturato, e perché i suoi 44 libri, uno dei quali ha venduto oltre quattro milioni di copie, sono letti come testi di management piuttosto che come memorie.

Il controargomento è che questa è abilità organizzativa e di allocazione del capitale, non intelletto, e le due cose non dovrebbero essere confuse. Matsushita non ha creato alcuna tecnologia che qualcun altro non avrebbe potuto creare; i prodotti che hanno reso grande Panasonic erano spesso perfezionamenti di cose già presenti sul mercato, e la crescita del Giappone nel dopoguerra avrebbe reso qualcuno molto ricco nell'elettronica di consumo in ogni caso. La "filosofia dell'acqua del rubinetto" è genuinamente umana e anche perfettamente allineata con una strategia di conquista del mercato ad alto volume e basso margine — l'etica e la logica commerciale puntano nella stessa direzione, il che rende l'etica difficile da testare. E un uomo morto con 3 miliardi di dollari di patrimonio personale mentre predicava l'abolizione della povertà invita alla domanda ovvia. Il verdetto onesto è che è stato un eccellente allocatore di capitale e attenzione con una reale e insolita serietà filosofica su quale fosse lo scopo dell'allocazione.

Eredità

Lasciò la carica di presidente nel 1961, consegnando l'azienda a suo genero Masaharu, e si ritirò completamente nel 1973. L'ultimo atto fu pedagogico: nel 1979, all'età di ottantaquattro anni, fondò il Matsushita Institute of Government and Management per formare i futuri leader politici — un tentativo di applicare allo Stato lo stesso pensiero a lungo termine che aveva applicato a un'azienda manifatturiera. I suoi laureati hanno da allora popolato i vertici della politica giapponese.

Matsushita morì di polmonite il 27 aprile 1989, all'età di novantaquattro anni. Il piano di 250 anni che annunciò nel 1932 è, secondo i suoi stessi calcoli, attualmente da qualche parte nel suo quarto periodo di venticinque anni. Nessuno sta controllando. Ma l'azienda è ancora lì, così come la domanda che pose nel tempio.