Eiji Toyoda: L'ingegnere che ha trovato il genio nello spreco

All'inizio degli anni '50, Eiji Toyoda visitò il colossale complesso Ford di River Rouge nel Michigan, aspettandosi di rimanere sbalordito dalla potenza manifatturiera americana. Lo fu — Ford produceva 8.000 veicoli al giorno, più di quanto Toyota avesse costruito in tutta la sua storia di tredici anni fino a quel momento — ma notò anche qualcosa che il più grande produttore di auto al mondo aveva mancato: l'inefficienza insita nella scala stessa. Tornò a casa e passò i successivi quattro decenni a dimostrare che un'azienda più piccola e povera poteva superare Detroit non costruendo più in grande, ma eliminando lo spreco in modo più implacabile di quanto chiunque avesse mai pensato di tentare.

Nato nell'azienda di famiglia

Eiji Toyoda è nato il 12 settembre 1913, vicino a Nagoya, in Giappone, in una famiglia già profondamente immersa nella produzione industriale. Suo padre, Heikichi Toyoda, era fratello di Sakichi Toyoda, l'inventore che fondò la Toyoda Loom Works e costruì il telaio automatico che divenne la base della fortuna familiare; suo cugino, Kiichiro Toyoda, avrebbe poi fondato la divisione automobilistica di Toyota nel 1937, i due uomini condividevano quella che i biografi descrivono come una profonda amicizia durata tutta la vita. Eiji studiò ingegneria meccanica all'Università Imperiale di Tokyo, laureandosi nel 1936, e si unì quasi subito all'emergente attività automobilistica del cugino piuttosto che rimanere nell'azienda tessile di famiglia. Nel 1938 Kiichiro gli affidò una delle sue prime grandi responsabilità: supervisionare la costruzione di una nuova fabbrica a Koromo, a circa trenta chilometri a est di Nagoya, una città successivamente rinominata Toyota City, il cui stabilimento divenne noto all'interno dell'azienda come la sua "fabbrica madre", il modello da cui crebbe infine la sua rete produttiva globale.

Imparare dalla debolezza di Ford, non dalla sua forza

Il momento formativo di Toyoda come industriale arrivò da quella visita dell'inizio degli anni '50 allo stabilimento Ford di River Rouge, all'epoca il più grande complesso industriale integrato del mondo. Toyota aveva prodotto poco più di 2.500 veicoli in tredici anni; Ford ne fabbricava più di tre volte tanto ogni singolo giorno. Invece di concludere che Toyota doveva semplicemente copiare la produzione di massa americana su larga scala — una scala che l'economia giapponese del dopoguerra, distrutta, non poteva minimamente sostenere — Toyoda ne uscì convinto che le operazioni di Ford, per quanto impressionanti nella produzione grezza, fossero costellate di inefficienze che un sistema più snello e disciplinato avrebbe potuto sfruttare. Gli esperti di produzione gli attribuirono in seguito una "capacità straordinaria di individuare gli sprechi", una frase che divenne una sorta di descrizione del lavoro per il resto della sua carriera.

Costruire il Toyota Production System

Lavorando a stretto contatto con Taiichi Ohno, un macchinista veterano all'interno dell'azienda, Toyoda contribuì a sviluppare quello che divenne noto in tutto il mondo come il Toyota Production System. I suoi due pilastri più noti erano il kanban, un sistema basato su carte ed etichette per segnalare esattamente quando e quante parti servissero a una catena di montaggio — un precursore precoce e a bassa tecnologia del moderno tracciamento dell'inventario — e il kaizen, la filosofia di miglioramento continuo e incrementale mirata a ridurre costantemente i costi e gli sprechi aumentando al contempo la qualità, piuttosto che perseguire occasionali cambiamenti drastici. Toyoda descrisse in seguito la cultura sottostante in termini concreti, notando che i dipendenti Toyota presentavano circa 1,5 milioni di suggerimenti all'anno, di cui circa il 95 percento veniva effettivamente implementato — prova, a suo avviso, che individuare l'inefficienza era meno un genio raro di quanto fosse un'abitudine organizzativa in cui ogni forza lavoro poteva essere addestrata. "Che tu li raccolga e li tratti come problemi è una questione di abitudine", disse a proposito dei difetti presenti in ogni piano di fabbrica.

Da presidente a presidente del consiglio di amministrazione

I primi tentativi di Toyoda di entrare nel mercato americano con la berlina Toyota Crown negli anni '50 fallirono completamente, ma come vice presidente esecutivo spinse l'azienda, nonostante la resistenza interna, a dotare la Corolla compatta di un motore più grande, aria condizionata e opzioni di trasmissione automatica su misura per i gusti americani — decisioni che aiutarono la Corolla del 1968 ad avere successo laddove la Crown non aveva avuto, un anno dopo che Toyoda divenne il quinto presidente di Toyota nel 1967. Ha guidato l'azienda come presidente fino al 1981 e poi come presidente del consiglio di amministrazione fino al 1994, rendendolo l'amministratore delegato di Toyota più longevo. Come presidente nel 1983 prese la decisione strategica di spostare Toyota verso il segmento premium, una decisione che portò al lancio del marchio di lusso Lexus nel 1989, e supervisionò la storica joint venture dell'azienda con General Motors nello stabilimento NUMMI in California, che divenne il primo serio veicolo per esportare metodi giapponesi di produzione snella direttamente sul suolo americano.

Riconoscimenti e ultimi anni

Toyoda ha ricevuto la Medaglia d'onore con nastro blu dal Giappone nel 1971 e il Gran Cordone dell'Ordine del Sol Levante nel 1990, insieme a decorazioni da Portogallo, Thailandia, Belgio e Australia, ed è stato inserito nella Automotive Hall of Fame nel 1994. David Cole, ex presidente del Center for Automotive Research, lo ha definito "un vero visionario e leader stimolante", mentre il curatore del Petersen Automotive Museum, Leslie Kendall, lo ha descritto più direttamente come "l'equivalente giapponese di Henry Ford" — un paragone che si è invertito perfettamente, dato che la stessa filosofia di Toyoda era stata forgiata specificamente identificando ciò che il sistema di Ford faceva male. Ha sposato Kazuko, morta nel 2002, e ha avuto tre figli. Negli ultimi anni ha usato una sedia a rotelle per problemi all'anca ma è rimasto mentalmente attivo, apparentemente amando il sudoku. È morto di insufficienza cardiaca al Toyota Memorial Hospital il 17 settembre 2013, cinque giorni dopo aver compiuto cento anni.

Perché Eiji viene chiamato genio

Il caso di Toyoda per la parola poggia su un tipo specifico e ben documentato di intuizione: la capacità di guardare l'operazione di produzione più riuscita sulla Terra e vedere non un modello da copiare ma un sistema pieno di sprechi correggibili — e poi di costruire, con Taiichi Ohno, un metodo organizzativo disciplinato per trovare ed eliminare tale spreco continuamente, a ogni livello di una fabbrica, piuttosto che attraverso occasionali riprogettazioni dall'alto. Quel sistema, trasmesso in tutto il mondo come "produzione snella" (lean manufacturing), è stato da allora adottato ben oltre l'industria automobilistica, negli ospedali, nelle società di software e nelle reti logistiche, il che è una prova significativa del fatto che un'intuizione fosse genuinamente generale piuttosto che accidentale per un'industria e un'epoca.

La complicazione onesta è che Toyoda stesso, caratteristicamente, ha resistito all'idea di incorniciare il genio come qualcosa di raro o individuale: la sua stessa descrizione del Toyota Production System attribuiva il merito a una forza lavoro che presentava 1,5 milioni di suggerimenti annuali, non a una singola mente visionaria, e chiamava esplicitamente l'individuazione degli sprechi "una questione di abitudine" piuttosto che di talento. Il suo risultato può essere descritto meglio come un genio organizzativo e culturale — costruire un sistema che rendesse i dipendenti comuni collettivamente migliori nel notare i problemi di quanto un singolo dirigente potrebbe mai essere da solo — piuttosto che come una svolta tecnica personale del tipo associato a inventori o scienziati.

Eredità

Il Toyota Production System che Toyoda ha contribuito a costruire ha reso Toyota il più grande produttore di automobili al mondo e ha trasformato "lean" e "kaizen" in vocabolario standard nelle business school e nelle fabbriche di ogni continente, probabilmente la filosofia di gestione più ampiamente copiata emersa dalla produzione del XX secolo. Che un'azienda che partiva da un'economia postbellica distrutta e da una frazione della produzione di Ford potesse rimodellare il modo in cui l'intera industria automobilistica globale pensa all'efficienza resta la prova più chiara di quanto lontano sia arrivata davvero l'intuizione originale di Toyoda a River Rouge.