David Packard: Il garage e il manuale

Le prime otto unità del primo prodotto mai costruito dalla Hewlett-Packard furono vendute alla Walt Disney Studios, che ne aveva bisogno per testare il sistema audio di Fantasia. L'azienda aveva 538 dollari di capitale, un garage in affitto a Palo Alto e nessun accordo su come chiamarsi; i fondatori lanciarono una moneta, motivo per cui non si chiama Packard-Hewlett. Ciò che fu costruito in quel garage non era propriamente l'oscillatore audio. Era una teoria di gestione.

Da Pueblo a Palo Alto

David Packard nacque il 7 settembre 1912 a Pueblo, in Colorado, figlio di Sperry Sidney Packard, un avvocato, e di Ella Graber. Si trasferì a ovest a Stanford, ottenne la laurea nel 1934 e tornò per un master in ingegneria elettrica nel 1938. Stanford gli fornì tutto ciò che contava: una formazione ingegneristica, una moglie, Lucile Salter, che sposò nel 1938, e un compagno di studi di nome Bill Hewlett.

Lavorò per la General Electric prima che i due uomini si mettessero in proprio nel 1939. La divisione del lavoro tra loro fu stabilita presto e non cambiò mai veramente. Hewlett era l'inventore; Packard, secondo la valutazione della Britannica, «si rivelò un amministratore esperto». Uno costruì i prodotti, l'altro costruì l'istituzione.

Costruire l'azienda

La Hewlett-Packard crebbe fino a diventare il più grande produttore di strumenti elettronici di test e misurazione al mondo prima di passare a calcolatrici, computer e stampanti. Packard fu presidente dal 1947 al 1964, amministratore delegato dal 1964 al 1968 e presidente del consiglio dal 1964 al 1968 e di nuovo dal 1972 al 1993: cinque decenni al vertice o vicino al vertice di un'azienda che non smise mai di trattare come un esperimento.

L'esperimento riguardava il modo di gestire l'azienda. Ciò che divenne noto come «HP Way» era un insieme di pratiche quasi eccentriche nell'industria americana di metà secolo: divisioni decentralizzate dotate di reale autonomia, partecipazione agli utili estesa ai dipendenti comuni, impegno a evitare licenziamenti, politica della porta aperta e la tecnica che Packard rese famosa come «gestione camminando» (management by walking around): dirigenti che lasciavano i loro uffici e parlavano con le persone che svolgevano il lavoro.

Packard mise tutto per iscritto nel 1995, un anno prima di morire, in The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company. Il presupposto di fondo è che un'azienda esista per dare un contributo, che il profitto sia il requisito per continuare piuttosto che lo scopo, e che gli ingegneri trattati come adulti supereranno gli ingegneri trattati come costi.

Il Pentagono

Nel 1969 Richard Nixon lo nominò Vice Segretario alla Difesa degli Stati Uniti e Packard prestò servizio fino al 1971. Portò il temperamento di un produttore in una burocrazia che ne aveva un disperato bisogno: importò la gestione delle risorse aziendali negli appalti militari, eliminò l'approccio del «Total Package Procurement» di Robert McNamara e fondò il Defense Systems Management College per professionalizzare le persone che acquistavano armi. La Britannica osserva che supervisionò i piani di sviluppo iniziali per l'F-16 e l'A-10, due degli aerei più durevoli che gli Stati Uniti abbiano mai messo in campo, entrambi economici secondo gli standard di ciò che li circondava.

In seguito rimase una figura della politica di difesa e nel 1972 emanò il memorandum che delineava le eccezioni al Posse Comitatus Act che regola l'uso della forza militare nei disordini civili interni.

Donare la fortuna

Lui e Lucile fondarono la David and Lucile Packard Foundation nel 1964, e la portata di ciò che seguì è insolita anche tra le fortune industriali americane. Investì 55 milioni di dollari nella creazione del Monterey Bay Aquarium, inaugurato nel 1984, e altri 13 milioni di dollari nel Monterey Bay Aquarium Research Institute nel 1987; 40 milioni di dollari nel Lucile Packard Children's Hospital a Stanford, inaugurato nel 1991; e, insieme a Hewlett, 77 milioni di dollari a Stanford nel 1994. Lucile morì nel 1987. Alla morte di Packard, lasciò circa 4 miliardi di dollari, quasi l'intera fortuna, alla fondazione. Da allora ha investito più di un miliardo di dollari solo nella ricerca oceanica.

Perché David è chiamato un genio

Packard non era un inventore. Quello era il dipartimento di Hewlett, e Packard lo disse allegramente per cinquant'anni. La tesi a suo favore è organizzativa: capì, decenni prima che fosse di moda, che in un'azienda il cui unico vero bene è l'abilità delle sue persone, il sistema di gestione è il prodotto. Decentralizzazione, partecipazione agli utili, niente licenziamenti, porte aperte, camminare in giro: nulla di tutto ciò era una cortesia. Ognuna era una soluzione ingegneristica al problema di ottenere un buon lavoro da persone intelligenti, e la combinazione creò il modello che la Silicon Valley ha copiato, formalizzato e occasionalmente tradito da allora.

La prova è la durabilità. HP divenne il più grande produttore di strumenti al mondo e poi entrò con successo in tre mercati non correlati, il che è estremamente raro, e lo fece mentre i suoi fondatori trattavano la forza lavoro in modi che i loro concorrenti consideravano sentimentali. Gli Stati Uniti gli hanno conferito la Presidential Medal of Freedom nel 1988, insieme alla National Medal of Technology.

Il contro-argomento onesto è che «genio» è una parola forzata per l'eccellenza amministrativa, per quanto eccezionale. Packard non produsse alcun teorema, alcuna invenzione, alcuna scoperta. Ebbe una fortuna straordinaria di tempo e luogo (Stanford, la guerra, il boom dell'elettronica della Guerra Fredda) e metà del merito per tutto appartiene a Hewlett. È più giusto chiamarlo un genio del design istituzionale: un uomo il cui mezzo erano le condizioni di lavoro degli altri, e il cui miglior lavoro è durato più a lungo di qualsiasi prodotto che abbia mai spedito.

Eredità

Morì a Stanford il 26 marzo 1996, all'età di ottantatré anni. Il garage di Palo Alto è ora formalmente designato come il luogo di nascita della Silicon Valley; la fondazione che ha dotato è tra le più grandi degli Stati Uniti; una nave da ricerca che porta il suo nome lavora nel Pacifico da Monterey. Ma la vera eredità è un insieme di presupposti così profondamente assorbiti dall'industria tecnologica da non essere più visibili come scelte: che gli ingegneri dovrebbero possedere capitale, che le gerarchie dovrebbero essere piatte, che un capo dovrebbe essere presente nella stanza. Tutto ciò è stato scritto per la prima volta da un uomo che ha iniziato con un lancio di moneta e 538 dollari.