लियोपोल्डो पिरेली: इतालवी उद्योग के जेंटलमैन

उन्होंने यूरोपीय विनिर्माण के महान नामों में से एक विरासत में पाया और इस विरासत को एक अधिकार के रूप में नहीं बल्कि एक प्रतिबद्धता के रूप में वर्णित किया। पिरेली फाउंडेशन (Pirelli Foundation) द्वारा उनके चरित्र की कुंजी के रूप में रिपोर्ट किया गया यह सूत्रीकरण, लियोपोल्डो पिरेली (Leopoldo Pirelli) के प्रभारी के रूप में तीस वर्षों के अधिकांश हिस्से को स्पष्ट करता है: जब इतालवी उद्योग बम के खतरे के तहत था तब यूनियनों के साथ बातचीत करने की इच्छा, जियो पोंटी (Gio Ponti) को एक गगनचुंबी इमारत बनाने देने का निर्णय, और 1986 में उद्यमियों के लिए उनके द्वारा प्रकाशित दस-नियमों की नैतिक संहिता। यह यह भी बताता है कि उनका अंत कैसे हुआ। जब 1992 में एक वैश्विक टायर कंपनी बनाने का उनका दूसरा प्रयास विफल हो गया, तो उन्होंने कार्यकारी नियंत्रण से कदम पीछे खींच लिया, क्योंकि उन्होंने खुद यह सिद्धांत बताया था कि दो बार विफल होने वाले व्यक्ति को चले जाना चाहिए।

तीसरी पीढ़ी

लियोपोल्डो पिरेली का जन्म 1925 में लोम्बार्डी (Lombardy) के वेलाटे (Velate) में हुआ था। उनके पिता उद्योगपति अल्बर्टो पिरेली (Alberto Pirelli) थे; उनकी माँ, लोडोविका जांबेलेट्टी (Lodovica Zambeletti), फार्मास्युटिकल टाइकून लियोपोल्डो जांबेलेट्टी (Leopoldo Zambeletti) की बेटी थीं। उनके दादा, जियोवानी बतिस्ता पिरेली (Giovanni Battista Pirelli), ने उन्नीसवीं सदी में मिलान में रबर कंपनी की स्थापना की थी। लियोपोल्डो तीसरी पीढ़ी के थे, जिसे पारिवारिक पूंजीवाद के साहित्य में वह पीढ़ी माना जाता है जो इसे खो देती है।

उन्होंने मिलान पॉलिटेक्निक (Politecnico di Milano) से इंजीनियरिंग में डिग्री ली और फिर कॉर्पोरेट उत्तराधिकार से काफी हद तक गायब हो चुकी गहनता की एक अप्रेंटिसशिप से गुजरे: बासेल में सामान्य लेखांकन, ब्रुसेल्स में औद्योगिक लेखांकन, लंदन में खरीद, और टिवोली (Tivoli) टायर प्लांट के फर्श पर एक शिफ्ट मैनेजर के रूप में कार्यकाल। मिलान वापस आकर उन्होंने अपने पिता की मेज के सामने वाली मेज पर काम किया, निकटता से व्यवसाय को आत्मसात किया। उन्होंने 1954 में पिरेली एस.पी.ए. (Pirelli SpA) के बोर्ड में प्रवेश किया, 1956 में उप-अध्यक्ष बने, और 1965 में - चालीस वर्ष की आयु में - अध्यक्ष बने।

पिरेलोने

उनका पहला महान निर्णय राष्ट्रपति पद से पहले का था। 1950 के दशक के उत्तरार्ध में कंपनी ने मिलान में एक मुख्यालय टॉवर के लिए जियो पोंटी (Gio Ponti) के डिजाइन का समर्थन किया, और फर्म के भीतर लियोपोल्डो इसके पैरोकार थे। 1960 में पूरा हुआ पिरेलोने (Pirellone) कुछ समय के लिए इटली की सबसे ऊंची इमारत थी, जो असाधारण लालित्य का एक पतला स्लैब था जो इतालवी आर्थिक चमत्कार का प्रतीक बन गया। फाउंडेशन के वृत्तांत में, उन्होंने इसे कला के काम और आधुनिकता की घोषणा के रूप में माना - जो केवल कंपनी के बारे में नहीं बल्कि मिलान के बारे में एक बयान था। यह एक विशिष्ट कदम था: सांस्कृतिक आधार पर उचित ठहराया गया पूंजीगत व्यय।

अशांति के तीस वर्ष

राष्ट्रपति पद 1965 से 1996 तक चला, और इतालवी आर्थिक मौसम के इससे भी बदतर दौर की कल्पना करना कठिन है। पिरेली ने बूम की समाप्ति, श्रम उग्रवाद के औतुन्नो काल्दो (autunno caldo), दो तेल झटकों, मुद्रा संकटों और आतंकवाद के वर्षों के दौरान नेतृत्व किया, जब इतालवी उद्योगपति निशाने पर थे।

श्रम संकट पर उनकी प्रतिक्रिया टकराव की नहीं थी। उन्होंने तथाकथित पिरेली रिपोर्ट (Pirelli Report) का मसौदा तैयार किया, जो नियोक्ताओं के महासंघ कॉन्फिंडस्ट्रिया (Confindustria) में सुधार के लिए एक ब्लूप्रिंट था, और उपायों के एक पैकेज—देक्रेटोने (decretone)—को आगे बढ़ाया, जो श्रमिकों की मांगों का विरोध करने के बजाय उनसे आगे निकल गया। उनका मानना था, अपने स्वयं के खाते में, कि उद्योग सभ्यता का एक आधारशिला था और नवाचार और सामाजिक जिम्मेदारी को एक साथ आगे बढ़ना था। 1986 में उन्होंने द टेन रूल्स ऑफ़ द गुड एंटरप्रेन्योर (The Ten Rules of the Good Entrepreneur) प्रकाशित किया, जो एक छोटी नैतिक संहिता थी जिसे दशक की प्रचलित लोकाचार के लिए एक अप्रचलित फटकार के रूप में व्यापक रूप से पढ़ा गया था।

1980 के दशक से उन्होंने बिकोका (Bicocca) परियोजना को आगे बढ़ाया, आर्किटेक्ट विटोरियो ग्रेगोट्टी (Vittorio Gregotti) द्वारा एक मास्टरप्लान के तहत उत्तरी मिलान में कंपनी के पुराने औद्योगिक जिले को पुनर्विकास किया, कारखाने की भूमि को जिसे कंपनी ज्ञान केंद्र कहती थी उसमें परिवर्तित किया और साइट को शहर के लिए खोल दिया। अब यह एक विश्वविद्यालय क्वार्टर है।

दो विफलताएँ

नागरिक उपलब्धियों के नीचे एक रणनीतिक समस्या थी जिसे लियोपोल्डो ने कभी हल नहीं किया। टायर व्यवसाय को संतृप्त मांग और क्रूर वैश्विक प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़ा; पैमाना एकमात्र बचाव था, और पिरेली के पास वह नहीं था। दो बार उन्होंने इसे पाने की कोशिश की, और दो बार उन्हें उसी बाधा से हराया गया - उस फर्म की संरचना जिसका वह बचाव कर रहे थे।

1970 के दशक की शुरुआत में उन्होंने ब्रिटेन के डनलप (Dunlop) के साथ एक संघ का प्रयास किया। यह ढह गया। जैसा कि व्यापार इतिहासकारों ने विफलता का वर्णन किया है, डनलप एक सार्वजनिक कंपनी थी और पिरेली एक पारिवारिक व्यवसाय था जो अपने कॉर्पोरेट संतुलन को बदलने का इरादा नहीं रखता था। दो दशकों के बाद उन्होंने फिर से कोशिश की, जर्मन टायर निर्माता कॉंटिनेंटल (Continental) के लिए बोली लगाई। जर्मन शेयरधारकों और संस्थानों ने राष्ट्रीय रूप से महत्वपूर्ण औद्योगिक संपत्ति के विदेशी स्वामित्व पर आपत्ति जताई, और 1992 में बोली विफल हो गई।

अंतर्निहित कमजोरी स्वामित्व अंकगणित थी। पारिवारिक होल्डिंग ने परिचालन कंपनियों का लगभग 7 प्रतिशत नियंत्रित किया, इसलिए लियोपोल्डो ने इक्विटी के बजाय गठबंधनों के माध्यम से समूह को शासन किया - गियानी अगनेली (Gianni Agnelli) के साथ, ओरलांडो परिवार (Orlando family) के साथ, और युद्धोत्तर इतालवी पूंजीवाद के एमिनेंस ग्रिज़, मेडियोबंका (Mediobanca) के फाइनेंसर एनरिको कुकिया (Enrico Cuccia) के साथ। यह नियंत्रण के लिए काम करता था। यह एक विवादास्पद क्रॉस-बॉर्डर अधिग्रहण के लिए काम नहीं किया।

लियोपोल्डो को एक जीनियस क्यों कहा जाता है

वह इस शब्द को अस्वीकार कर देते, और एक अच्छा मामला है कि वह सही थे। उद्यमिता की उनकी अपनी परिभाषा 90 प्रतिशत पसीना और 10 प्रतिशत प्रेरणा थी, और रिकॉर्ड इसका समर्थन करता है: वह एक हाथ से काम करने वाले प्रबंधक थे, प्रशिक्षण द्वारा एक इंजीनियर थे, जिन्होंने इतालवी औद्योगिक इतिहास में सबसे कठिन तीन दशकों में एक कंपनी को कुशलता से चलाया और तीसरी पीढ़ी के पतन से बचा लिया जो अधिकांश पारिवारिक फर्मों को खा जाता है। व्यापार इतिहासकार उनके कार्यकाल को स्थिरता प्राप्त, विस्तार विफल के रूप में ग्रेड देते हैं। यह एक वास्तविक उपलब्धि है, लेकिन यह प्रतिभा नहीं है।

वह कहाँ वास्तविक रूप से असामान्य थे, इसे बैलेंस शीट पर मापना कठिन है। लियोपोल्डो ने फर्म को एक शहर और एक सभ्यता के प्रति दायित्वों वाली एक संस्था के रूप में देखा, और जब लागत वास्तविक थी तब इस पर कार्रवाई की - पोंटी के टॉवर को कमीशन करना, सीसे के वर्षों के दौरान यूनियनों से लड़ने के बजाय औद्योगिक-संबंध सुधार का मसौदा तैयार करना, भूमि बेचने के बजाय बिकोका को सार्वजनिक शहरी कपड़े के रूप में पुनर्विकास करना। इटली ने उन्हें सज्जन उद्यमी कहा, और यह वाक्यांश केवल सजावटी नहीं था; इसने पूंजीवाद के एक ऐसे तरीके को चिह्नित किया जिसका उनकी पीढ़ी ने अभ्यास किया और अगली पीढ़ी ने काफी हद तक त्याग दिया।

प्रति-मामला स्पष्ट है। दो रणनीतिक निर्णय जो सबसे अधिक मायने रखते थे, डनलप और कॉंटिनेंटल, दोनों विफल रहे, और दोनों उन कारणों से विफल रहे जिन्हें उन्होंने बनाने में मदद की थी: एक पारिवारिक नियंत्रण ढांचा जिसे वह कम नहीं करेंगे। एक अधिक क्रूर संचालक वैश्विक पैमाने के लिए परिवार के संतुलन का व्यापार कर चुका होता। उन्होंने ऐसा नहीं किया, और पिरेली एक ऐसे उद्योग में मध्यम आकार के खिलाड़ी बने रहे जो इसके चारों ओर समेकित हो गया। एक रणनीतिकार के रूप में आंका जाए तो वह सबसे अच्छे रूप में मिश्रित हैं। एक संरक्षक के रूप में आंका जाए — एक नाम, एक कार्यबल और एक शहर की आत्म-छवि का — वह अनुकरणीय के करीब है।

विरासत

1992 में उन्होंने अपने दामाद मार्को ट्रोन्चेती प्रोवेरा (Marco Tronchetti Provera) को कार्यकारी अधिकार सौंपा, जो प्रबंध निदेशक और कार्यकारी उप-अध्यक्ष बने, और 1996 तक खुद अध्यक्ष रहे और उसके बाद मानद अध्यक्ष रहे। उन्होंने गिउलिया फेर्लिटो (Giulia Ferlito) से शादी की थी; उनकी बेटी सेसिलिया (Cecilia), जिनका जन्म 1952 में हुआ था, ने ट्रोन्चेती प्रोवेरा से शादी की, और उनके बेटे अल्बर्टो (Alberto) का जन्म 1954 में हुआ था। लियोपोल्डो पिरेली की मृत्यु 23 जनवरी 2007 को पोर्टोफिनो (Portofino) में 81 वर्ष की आयु में हुई। टॉवर अभी भी मिलान पर खड़ा है, बिकोका जिला एक विश्वविद्यालय है, और उनके दादा के नाम वाली कंपनी हर उस विफलता से बच गई जिसके लिए उन्हें दोषी ठहराया गया था।