Leopoldo Pirelli : Le gentleman de l'industrie italienne

Il a hérité de l'un des grands noms de la manufacture européenne et décrivait cet héritage non pas comme un droit, mais comme un engagement. Cette formule — signalée par la Fondation Pirelli comme la clé de son caractère — explique la majeure partie des trente années de direction de Leopoldo Pirelli : la volonté de négocier avec les syndicats alors que l'industrie italienne était sous la menace des bombes, la décision de laisser Gio Ponti construire un gratte-ciel, et le code moral en dix règles qu'il a publié pour les entrepreneurs en 1986. Elle explique également sa sortie. Lorsque sa seconde tentative de construire une entreprise mondiale de pneumatiques a échoué en 1992, il s'est retiré du contrôle exécutif, ayant lui-même affirmé qu'un homme qui échoue deux fois doit s'en aller.

Troisième génération

Leopoldo Pirelli est né en 1925 à Velate, en Lombardie. Son père était l'industriel Alberto Pirelli ; sa mère, Lodovica Zambeletti, était la fille du magnat pharmaceutique Leopoldo Zambeletti. Son grand-père paternel, Giovanni Battista Pirelli, avait fondé l'entreprise de caoutchouc à Milan au dix-neuvième siècle. Leopoldo appartenait à la troisième génération, celle qui, dans la littérature du capitalisme familial, est celle qui perd tout.

Il a obtenu un diplôme d'ingénieur au Politecnico di Milano, puis a suivi un apprentissage d'une rigueur qui a largement disparu des successions d'entreprise : comptabilité générale à Bâle, comptabilité industrielle à Bruxelles, achats à Londres, et un passage comme chef d'équipe sur le plancher de l'usine de pneus de Tivoli. De retour à Milan, il a travaillé à un bureau faisant face à celui de son père, absorbant les affaires par proximité. Il est entré au conseil d'administration de Pirelli SpA en 1954, est devenu vice-président en 1956 et, en 1965 — à quarante ans —, en est devenu le président.

Le Pirellone

Sa première grande décision a précédé la présidence. À la fin des années 1950, l'entreprise a soutenu le projet de Gio Ponti pour une tour-siège à Milan, et Leopoldo en a été le fervent défenseur au sein de la firme. Achevé en 1960, le Pirellone a été pendant un temps le plus haut bâtiment d'Italie, une dalle effilée d'une élégance extraordinaire qui est devenue le symbole du miracle économique italien. Il le considérait, selon le récit de la Fondation, comme une œuvre d'art et une déclaration de modernité — une affirmation non seulement sur l'entreprise, mais sur Milan. C'était un geste caractéristique : une dépense d'investissement justifiée par des motifs culturels.

Trente ans de turbulences

La présidence s'est étendue de 1965 à 1996, et il est difficile d'imaginer une pire période pour la météo économique italienne. Pirelli a dirigé l'entreprise à travers l'essoufflement du boom, l'autunno caldo du militantisme ouvrier, deux chocs pétroliers, des crises monétaires et les années de terrorisme, où les industriels italiens étaient des cibles.

Sa réponse à la crise sociale ne fut pas la confrontation. Il a rédigé le rapport dit de Pirelli, un projet de réforme de Confindustria, la fédération patronale, et a poussé un train de mesures — le decretone — qui devançait les revendications des travailleurs plutôt que de les contrer. Il croyait, selon ses propres dires, que l'industrie était une pierre angulaire de la civilisation et que l'innovation et la responsabilité sociale devaient progresser ensemble. En 1986, il a publié Les dix règles du bon entrepreneur, un bref code moral largement perçu comme un rappel anachronique face à l'éthos dominant de la décennie.

À partir des années 1980, il a mené à bien le projet Bicocca, réaménageant l'ancien district industriel de l'entreprise dans le nord de Milan selon un plan directeur de l'architecte Vittorio Gregotti, convertissant des terres d'usines en ce que l'entreprise appelait des centres de savoir et ouvrant le site à la ville. C'est aujourd'hui un quartier universitaire.

Deux échecs

Sous ces réussites civiques se cachait un problème stratégique que Leopoldo n'a jamais résolu. Le secteur du pneu faisait face à une demande saturée et à une concurrence mondiale féroce ; la taille critique était la seule défense, et Pirelli ne l'avait pas. À deux reprises, il a tenté de l'obtenir, et à deux reprises, il a échoué face au même obstacle : la structure de l'entreprise qu'il défendait.

Au début des années 1970, il a tenté une fusion avec le britannique Dunlop. Cela a échoué. Comme l'ont décrit les historiens de l'économie, Dunlop était une société anonyme cotée tandis que Pirelli était une entreprise familiale qui n'avait nullement l'intention de modifier son équilibre institutionnel. Deux décennies plus tard, il a réessayé en lançant une offre publique d'achat sur le fabricant de pneus allemand Continental. Les actionnaires et institutions allemandes se sont opposés à la propriété étrangère d'un actif industriel d'importance nationale, et en 1992, l'offre a échoué.

La faiblesse sous-jacente résidait dans l'arithmétique de l'actionnariat. Le holding familial contrôlait environ 7 pour cent des sociétés opérationnelles, si bien que Leopoldo dirigeait le groupe par des alliances plutôt que par le capital — avec Gianni Agnelli, avec la famille Orlando et avec le financier Enrico Cuccia de Mediobanca, l'éminence grise du capitalisme italien d'après-guerre. Cela fonctionnait pour le contrôle. Cela ne fonctionnait pas pour une OPA transfrontalière contestée.

Pourquoi Leopoldo est qualifié de génie

Il aurait rejeté ce mot, et il y a de bonnes raisons de penser qu'il avait raison. Sa propre définition de l'entrepreneuriat était de 90 pour cent de sueur et de 10 pour cent d'inspiration, et les faits le confirment : c'était un gestionnaire de terrain, ingénieur de formation, qui a dirigé une entreprise avec compétence pendant trois des décennies les plus difficiles de l'histoire industrielle italienne et a évité l'effondrement de la troisième génération qui consume la plupart des entreprises familiales. Les historiens de l'économie qualifient son mandat de stabilité atteinte, d'expansion manquée. C'est une vraie réussite, mais ce n'est pas du génie.

Ce en quoi il était véritablement hors du commun est plus difficile à mesurer sur un bilan. Leopoldo voyait l'entreprise comme une institution ayant des obligations envers une ville et une civilisation, et il a agi en conséquence alors que le coût en était réel : commandant la tour de Ponti, rédigeant la réforme des relations de travail au lieu d'affronter les syndicats pendant les années de plomb, réaménageant la Bicocca en espace urbain public plutôt que de vendre le terrain. L'Italie l'a surnommé l'entrepreneur gentleman, et cette expression n'était pas purement décorative ; elle désignait un mode de capitalisme que sa génération a pratiqué et que la suivante a largement abandonné.

Le contre-argument est direct. Les deux décisions stratégiques qui importaient le plus, Dunlop et Continental, ont échoué, et toutes deux pour des raisons qu'il avait contribué à créer : une structure de contrôle familial qu'il ne voulait pas diluer. Un dirigeant plus impitoyable aurait sacrifié l'équilibre familial pour acquérir une dimension mondiale. Il ne l'a pas fait, et Pirelli est resté un acteur de taille moyenne dans un secteur qui s'est consolidé autour de lui. Jugé en tant que stratège, son bilan est au mieux mitigé. Jugé en tant que gardien — d'un nom, d'une main-d'œuvre et de l'image de soi d'une ville —, il frôle l'exemplarité.

Héritage

En 1992, il a confié l'autorité exécutive à son gendre Marco Tronchetti Provera, qui est devenu administrateur délégué et vice-président exécutif, restant lui-même président jusqu'en 1996, puis président d'honneur par la suite. Il avait épousé Giulia Ferlito ; leur fille Cecilia, née en 1952, a épousé Tronchetti Provera, et leur fils Alberto est né en 1954. Leopoldo Pirelli est décédé à Portofino le 23 janvier 2007, à l'âge de 81 ans. La tour se dresse toujours au-dessus de Milan, le quartier de la Bicocca est devenu une université, et l'entreprise portant le nom de son grand-père a survécu à tous les échecs qu'on lui a reprochés.