David Packard : Le garage et le manuel

Les huit premières unités du premier produit jamais fabriqué par Hewlett-Packard ont été vendues aux studios Walt Disney, qui en avaient besoin pour tester le système sonore de Fantasia. L'entreprise disposait de 538 dollars de capital, d'un garage loué à Palo Alto et d'aucun accord sur son nom ; les fondateurs ont tiré à pile ou face, ce qui explique pourquoi elle ne s'appelle pas Packard-Hewlett. Ce qui a été construit dans ce garage n'était pas vraiment l'oscillateur audio. C'était une théorie de gestion.

De Pueblo à Palo Alto

David Packard est né le 7 septembre 1912 à Pueblo, dans le Colorado, fils de Sperry Sidney Packard, avocat, et d'Ella Graber. Il est parti vers l'ouest à Stanford, a obtenu sa licence en 1934 et est revenu pour une maîtrise en génie électrique en 1938. Stanford lui a fourni tout ce qui comptait : une formation d'ingénieur, une épouse en la personne de Lucile Salter, qu'il a épousée en 1938, et un camarade d'études nommé Bill Hewlett.

Il a travaillé pour General Electric avant que les deux hommes ne s'installent à leur compte en 1939. La division du travail entre eux a été réglée très tôt et n'a jamais vraiment changé. Hewlett était l'inventeur ; Packard, selon l'évaluation de Britannica, « s'est avéré être un administrateur expert ». L'un a construit les produits, l'autre a construit l'institution.

Construire l'entreprise

Hewlett-Packard est devenu le plus grand fabricant d'instruments de test et de mesure électroniques au monde avant de se lancer dans les calculatrices, les ordinateurs et les imprimantes. Packard a été président de 1947 à 1964, directeur général de 1964 à 1968, et président du conseil de 1964 à 1968 puis de 1972 à 1993 — cinq décennies au sommet ou près du sommet d'une entreprise qu'il n'a jamais cessé de traiter comme une expérience.

L'expérience portait sur la manière de diriger l'entreprise. Ce qui est devenu connu sous le nom de « HP Way » était un ensemble de pratiques qui étaient presque excentriques dans l'industrie américaine du milieu du siècle : des divisions décentralisées dotées d'une réelle autonomie, un partage des bénéfices étendu aux employés ordinaires, un engagement à éviter les licenciements, une politique de porte ouverte et la technique que Packard a rendue célèbre sous le nom de « management par la marche » — des cadres qui quittaient leurs bureaux et parlaient aux personnes effectuant le travail.

Packard a tout consigné en 1995, un an avant sa mort, dans The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company. L'idée sous-jacente est qu'une entreprise existe pour apporter une contribution, que le profit est une condition nécessaire à la poursuite de l'activité plutôt que son but, et que des ingénieurs traités comme des adultes seront plus performants que des ingénieurs traités comme des coûts.

Le Pentagone

En 1969, Richard Nixon l'a nommé sous-secrétaire à la Défense des États-Unis, et Packard a servi jusqu'en 1971. Il a apporté le tempérament d'un fabricant à une bureaucratie qui en avait grandement besoin : il a importé la gestion des ressources commerciales dans les achats militaires, a abandonné l'approche de « Total Package Procurement » de Robert McNamara et a fondé le Defense Systems Management College pour professionnaliser les personnes chargées d'acheter des armes. Britannica note qu'il a supervisé les plans de développement initiaux du F-16 et de l'A-10 — deux des avions les plus durables que les États-Unis aient jamais mis en service, tous deux bon marché selon les normes de ce qui les entourait.

Il est resté une figure de la politique de défense par la suite, et en 1972, il a publié le mémorandum décrivant les exceptions au Posse Comitatus Act régissant l'utilisation de la force militaire lors de troubles civils intérieurs.

Faire don de sa fortune

Lui et Lucile ont fondé la David and Lucile Packard Foundation en 1964, et l'ampleur de ce qui a suivi est inhabituelle même parmi les fortunes industrielles américaines. Il a investi 55 millions de dollars dans la création du Monterey Bay Aquarium, qui a ouvert ses portes en 1984, et 13 millions de dollars supplémentaires dans le Monterey Bay Aquarium Research Institute en 1987 ; 40 millions de dollars dans le Lucile Packard Children's Hospital à Stanford, ouvert en 1991 ; et, avec Hewlett, 77 millions de dollars à Stanford en 1994. Lucile est décédée en 1987. À la mort de Packard, il a légué environ 4 milliards de dollars — la quasi-totalité de sa fortune — à la fondation. Depuis, elle a investi plus d'un milliard de dollars dans la seule recherche océanique.

Pourquoi David est qualifié de génie

Packard n'était pas un inventeur. C'était le département de Hewlett, et Packard l'a dit joyeusement pendant cinquante ans. La revendication en sa faveur est organisationnelle : il a compris, des décennies avant que ce ne soit à la mode, que dans une entreprise dont le seul véritable atout est la compétence de ses employés, le système de gestion est le produit. Décentralisation, partage des bénéfices, pas de licenciements, portes ouvertes, marche dans les bureaux — rien de tout cela n'était une gentillesse. Chacune était une solution d'ingénierie au problème consistant à obtenir un bon travail de personnes intelligentes, et cette combinaison a créé le modèle que la Silicon Valley copie, formalise et trahit parfois depuis lors.

La preuve en est la durabilité. HP est devenu le plus grand fabricant d'instruments au monde, puis a pénétré avec succès trois marchés sans rapport, ce qui est extrêmement rare, et il l'a fait alors que ses fondateurs traitaient la main-d'œuvre d'une manière que leurs concurrents jugeaient sentimentale. Les États-Unis lui ont décerné la médaille présidentielle de la Liberté en 1988, ainsi que la médaille nationale de la Technologie.

Le contre-argument honnête est que « génie » est un mot exagéré pour l'excellence administrative, aussi exceptionnelle soit-elle. Packard n'a produit aucun théorème, aucune invention, aucune découverte. Il a eu une chance extraordinaire de timing et de lieu — Stanford, la guerre, le boom électronique de la guerre froide — et la moitié du mérite de tout cela revient à Hewlett. Il est plus juste de l'appeler un génie de la conception institutionnelle : un homme dont le médium était les conditions de travail des autres, et dont le meilleur travail a survécu à chaque produit qu'il a jamais expédié.

Héritage

Il est décédé à Stanford le 26 mars 1996, à l'âge de quatre-vingt-trois ans. Le garage de Palo Alto est désormais officiellement désigné comme le lieu de naissance de la Silicon Valley ; la fondation qu'il a dotée est l'une des plus importantes des États-Unis ; un navire de recherche portant son nom travaille dans le Pacifique depuis Monterey. Mais le véritable héritage est un ensemble d'hypothèses si profondément absorbées par l'industrie technologique qu'elles ne sont plus visibles comme des choix — que les ingénieurs devraient posséder des actions, que les hiérarchies devraient être plates, qu'un patron devrait être présent dans la salle. Tout cela a été écrit pour la première fois par un homme qui a commencé avec un tirage à pile ou face et 538 dollars.