Wendelin Wiedeking: El ingeniero que apostó la empresa

"Cada producto debe generar dinero", dijo en una entrevista en 2006. "De lo contrario, simplemente estás persiguiendo un pasatiempo". Para entonces, la frase sonaba a alarde, porque Wendelin Wiedeking había tomado un fabricante de autos deportivos con un valor de unos 300 millones de euros y lo había convertido en uno de 25 000 millones de euros. Dos años después, intentó absorber a Volkswagen —una compañía muchas veces más grande que Porsche— utilizando opciones sobre acciones, y todo el edificio se derrumbó sobre él.

Un ingeniero, no un financiero

Wiedeking nació el 28 de agosto de 1952 en Ahlen, Alemania, y creció en Beckum. Asistió a la RWTH Aachen, la gran universidad de ingeniería de Alemania, se graduó en 1978 y permaneció allí para obtener un doctorado en ingeniería en 1983. Nada en su formación era comercial. Se formó como un hombre de producción, y la producción fue el ámbito en el que entró en Porsche ese mismo año, en el modesto puesto de asistente del director en gestión de producción y materiales.

Se marchó para dirigir la firma metalúrgica Glyco Metall-Werke de 1988 a 1991, una etapa en el comercio de suministro de componentes, donde la disciplina de costes no es opcional. Porsche lo recuperó en 1991 como director de producción.

Una empresa a dos años de desaparecer

En 1993, a los cuarenta años, Wiedeking se convirtió en presidente y director ejecutivo. Porsche estaba cerca de la bancarrota. Era un fabricante boutique con una gama de modelos inflada, métodos de producción obsoletos y una base de costes construida para un mercado que se había evaporado.

Su respuesta fue brutal y rápida, y tomó unos dos años. Eliminó el 928 y el 968, que no generaban dinero. Reconstruyó el 911, el único coche que definía la marca y que no se podía permitir fallar. Y rediseñó la fábrica.

Toyota, importado

El movimiento intelectual que forjó la reputación de Wiedeking fue aplicar la fabricación ajustada al modelo de Toyota dentro de una marca de lujo alemana, un acto de considerable humildad para una industria que consideraba los métodos japoneses adecuados para coches económicos de mercado masivo, no para coches deportivos alemanes fabricados a mano. Los inventarios disminuyeron, el flujo de trabajo se racionalizó y se eliminaron los residuos. Simultáneamente negoció nuevos acuerdos con los sindicatos, que es la parte que la mayoría de los reformadores no pueden hacer.

El resultado fue que Porsche se convirtió, según las medidas estándar, en uno de los fabricantes de automóviles más eficientes del mundo y, por vehículo, el más rentable.

Dos coches que no deberían haber funcionado

Las apuestas de productos de Wiedeking fueron tan heterodoxas como su fábrica. El descapotable Boxster, desarrollado bajo su mando, dio a Porsche un modelo de entrada que compartía piezas con el 911 y amplió la base de clientes sin abaratar la marca.

El Cayenne fue la verdadera herejía. Un vehículo utilitario deportivo de Porsche ofendió a todo purista, y Wiedeking lo construyó de todos modos, y lo hizo con astucia, negociando una asociación con Volkswagen para que el Cayenne y el Touareg de VW compartieran el desarrollo. Generó una enorme cantidad de dinero. Los puristas seguían quejándose de ello mientras los beneficios del modelo financiaban todo lo demás.

Para 2007, el valor de mercado de Porsche había pasado de aproximadamente 300 millones de euros a 25 000 millones de euros. Wiedeking fue recompensado en consecuencia: se informó que cobró más de 70 millones de euros en 2007, lo que lo convirtió en el director ejecutivo mejor pagado de Europa.

La trampa de Volkswagen

Entonces Porsche salió de caza. Bajo el mando de Wiedeking, comenzó a acumular una posición en Volkswagen, no mediante la compra directa de acciones, sino a través de opciones, una estructura que mantenía el tamaño real de la participación invisible para el mercado. Porsche anunció entonces que había adquirido alrededor del 75 por ciento de VW, y los vendedores en corto que habían apostado contra las acciones descubrieron que casi no quedaban para recomprar. La presión resultante fue masiva y, durante unos días, hizo que Porsche pareciera el operador más astuto de las finanzas europeas.

Fue una maniobra espectacular y lo destruyó. La crisis financiera mundial cerró los mercados de crédito justo cuando Porsche necesitaba refinanciarse; la sociedad de cartera quedó con una deuda estimada entre 9 000 y 10 000 millones de euros, y se rechazó una solicitud de préstamo de 1 750 millones de euros al banco estatal alemán KfW. El veredicto de un analista se convirtió en el epitafio de toda la aventura: Porsche se había convertido en "un fondo de cobertura con una sala de exposición de coches". Porsche rechazó una oferta de fusión de 4 000 millones de euros de VW; se dice que el presidente de VW, Ferdinand Piëch, llamó a Wiedeking perdedor; Wiedeking acusó a Piëch de actuar contra los intereses de Porsche. Perdió. La presa se comió al cazador y Volkswagen absorbió a Porsche.

Wiedeking se marchó en julio de 2009 con un paquete de indemnización de 50 millones de euros, una cifra que, al llegar al final de una adquisición fallida financiada con deuda, le garantizó un lugar permanente en las discusiones alemanas sobre la retribución de los ejecutivos. Posteriormente fue acusado de manipulación de mercado por la campaña de opciones de VW. Los cargos fueron retirados en julio de 2016.

Por qué llaman genio a Wendelin

La afirmación es más sólida donde es menos glamurosa. La verdadera distinción de Wiedeking fue industrial: tomó a un fabricante especializado casi insolvente y rediseñó su sistema de producción utilizando métodos tomados de un rival japonés de mercado masivo, y luego combinó esa ganancia operativa con dos apuestas de productos, un descapotable más barato y un SUV, que los propios devotos de la marca consideraron una profanación. Un crecimiento aproximado de ochenta veces en el valor de mercado en catorce años no es una casualidad, y el mecanismo subyacente no fue la ingeniería financiera, sino el rendimiento, el coste por unidad y el margen por coche. Ese es un tipo de inteligencia inusualmente clara: la capacidad de ver lo que es realmente su producto, comercialmente, cuando todos a su alrededor defienden lo que creen que significa.

Sus pares lo dijeron en su momento. Fue nombrado Gerente del Año en 1994, recibió la Orden del Mérito de la República Federal de Alemania en 2002 y Gerente Europeo del Año en 2008, y se situó cerca de la cima de la Power List de la industria de Motor Trend, alcanzando el número dos en 2009.

El contraargumento es severo e inevitable. La misma confianza en sí mismo que le permitió ignorar a los puristas le permitió convencerse de que un pequeño fabricante de coches podía absorber a la mayor empresa industrial de Europa con dinero prestado y derivados. Confundió un mercado alcista con un modelo de negocio, juzgó mal el riesgo sistémico en 2008 y perdió la independencia de la empresa que había salvado. Un salario de 70 millones de euros y un pago de salida de 50 millones de euros de una firma a la que dejó con 9 000 millones de euros en deuda es un fracaso de gobernanza, independientemente de lo que decidieran finalmente los tribunales. Genio como operador industrial: demostrado. Genio como estratega: refutado por el resultado.

Legado

Wiedeking no se retiró en silencio. Había adquirido el 30 por ciento del fabricante de calzado Heinrich Dinkelacker en 2005, fundó la cadena de restaurantes Tialini en 2013 e invirtió en negocios de Internet. En 2008 dotó a dos fundaciones benéficas con 5 millones de euros cada una, para familias y jóvenes en Beckum, donde creció, y en Bietigheim-Bissingen.

El veredicto sobre él depende totalmente de dónde se detenga el reloj. Si se detiene en 2007, es el mejor ejecutivo de recuperación en la industria automotriz alemana moderna. Si se detiene en 2009, es el hombre que apostó la independencia de Porsche y la perdió. Ambos son ciertos, y el Cayenne —que se sigue vendiendo, sigue financiando los coches deportivos y sigue molestando a los puristas— es el monumento a la parte de él que tenía razón.