Leopoldo Pirelli: El caballero de la industria italiana

Heredó uno de los grandes nombres de la fabricación europea y describió la herencia no como un derecho, sino como un compromiso. Esa formulación —señalada por la Fundación Pirelli como la clave de su carácter— explica la mayor parte de los treinta años de Leopoldo Pirelli al frente: la disposición a negociar con los sindicatos cuando la industria italiana estaba bajo la amenaza de las bombas, la decisión de dejar que Gio Ponti construyera un rascacielos y el código moral de diez reglas que publicó para los empresarios en 1986. También explica cómo terminó. Cuando su segundo intento de construir una empresa global de neumáticos fracasó en 1992, se retiró del control ejecutivo, habiendo enunciado él mismo el principio de que un hombre que fracasa dos veces debe marcharse.

Tercera generación

Leopoldo Pirelli nació en 1925 en Velate, en Lombardía. Su padre fue el industrial Alberto Pirelli; su madre, Lodovica Zambeletti, era hija del magnate farmacéutico Leopoldo Zambeletti. Su abuelo paterno, Giovanni Battista Pirelli, había fundado la empresa de caucho en Milán en el siglo XIX. Leopoldo pertenecía a la tercera generación, que en la literatura del capitalismo familiar es la generación que lo pierde todo.

Se graduó en ingeniería en el Politécnico de Milán y luego pasó por un aprendizaje de un rigor que en gran medida ha desaparecido de la sucesión corporativa: contabilidad general en Basilea, contabilidad industrial en Bruselas, compras en Londres y un período como jefe de turno en la planta de neumáticos de Tivoli. De regreso en Milán, trabajó en un escritorio frente al de su padre, absorbiendo el negocio por proximidad. Ingresó en el consejo de administración de Pirelli SpA en 1954, se convirtió en vicepresidente en 1956 y en 1965 —a los cuarenta años— asumió la presidencia.

El Pirellone

Su primera gran decisión fue anterior a la presidencia. A finales de la década de 1950, la empresa respaldó el diseño de Gio Ponti para una torre sede en Milán, y Leopoldo fue su adalid dentro de la firma. Terminado en 1960, el Pirellone fue durante un tiempo el edificio más alto de Italia, una losa cónica de extraordinaria elegancia que se convirtió en un símbolo del milagro económico italiano. Lo consideraba, según el relato de la Fundación, una obra de arte y una declaración de modernidad: una afirmación no solo sobre la empresa, sino sobre Milán. Fue un gesto característico: gasto de capital justificado por motivos culturales.

Treinta años de turbulencias

La presidencia se extendió de 1965 a 1996, y es difícil imaginar un periodo peor del clima económico italiano. Pirelli dirigió la empresa a través del agotamiento del boom, el autunno caldo de la militancia laboral, dos crisis del petróleo, crisis monetarias y los años del terrorismo, cuando los industriales italianos eran blanco de ataques.

Su respuesta a la crisis laboral no fue la confrontación. Redactó el llamado Informe Pirelli, un plan para reformar Confindustria, la patronal, e impulsó un paquete de medidas —el decretone— que se adelantaba a las demandas de los trabajadores en lugar de resistirse a ellas. Creía, según su propio testimonio, que la industria era una piedra angular de la civilización y que la innovación y la responsabilidad social debían avanzar juntas. En 1986 publicó Las diez reglas del buen empresario, un breve código moral que fue ampliamente leído como una reprimenda anticuada al espíritu predominante de la década.

Desde la década de 1980 impulsó el proyecto Bicocca, reurbanizando el antiguo distrito industrial de la empresa en el norte de Milán según un plan maestro del arquitecto Vittorio Gregotti, convirtiendo terrenos fabriles en lo que la empresa denominó centros de conocimiento y abriendo el sitio a la ciudad. Hoy es un barrio universitario.

Dos fracasos

Detrás de los logros cívicos se escondía un problema estratégico que Leopoldo nunca resolvió. El negocio de los neumáticos se enfrentaba a una demanda saturada y a una competencia global implacable; la escala era la única defensa, y Pirelli no la tenía. Lo intentó dos veces, y dos veces fue derrotado por el mismo obstáculo: la estructura de la empresa que estaba defendiendo.

A principios de la década de 1970 intentó una fusión con la británica Dunlop. Fracasó. Tal como los historiadores económicos han descrito el revés, Dunlop era una sociedad anónima y Pirelli una empresa familiar que no tenía la intención de alterar su equilibrio corporativo. Dos décadas después lo intentó de nuevo, opositando por el fabricante alemán de neumáticos Continental. Los accionistas e instituciones alemanas se opusieron a la propiedad extranjera de un activo industrial de importancia nacional, y en 1992 la oferta fracasó.

La debilidad subyacente era la aritmética de la propiedad. El <i>holding</i> familiar controlaba aproximadamente el 7 por ciento de las empresas operativas, por lo que Leopoldo gobernaba el grupo a través de alianzas más que a través del capital social —con Gianni Agnelli, con la familia Orlando y con el financiero Enrico Cuccia de Mediobanca, la <i>éminence grise</i> del capitalismo italiano de posguerra—. Eso funcionaba para el control, pero no para una OPA hostil y transfronteriza.

Por qué se llama genio a Leopoldo

Él habría rechazado la palabra, y hay buenos argumentos para pensar que tenía razón. Su propia definición de espíritu empresarial era un 90 por ciento de sudor y un 10 por ciento de inspiración, y los datos lo respaldan: fue un gestor directo, ingeniero de formación, que dirigió una empresa con competencia a lo largo de tres de las décadas más difíciles de la historia industrial italiana y evitó el colapso de la tercera generación que devora a la mayoría de las empresas familiares. Los historiadores económicos califican su mandato como estabilidad lograda y expansión fallida. Eso es un logro real, pero no es genialidad.

Lo que en él era genuinamente inusual es más difícil de medir en un balance. Leopoldo veía la empresa como una institución con obligaciones hacia una ciudad y una civilización, y actuó en consecuencia cuando el costo era real: encargando la torre de Ponti, redactando la reforma de las relaciones laborales en lugar de combatir a los sindicatos durante los Años de Plomo, reurbanizando la Bicocca como tejido urbano público en lugar de vender el terreno. Italia lo llamó el empresario caballero, y la frase no era meramente decorativa; señalaba un modo de capitalismo que su generación practicó y que la siguiente abandonó en gran medida.

El argumento en contra es contundente. Las dos decisiones estratégicas que más importaban, Dunlop y Continental, fracasaron, y ambas lo hicieron por razones que él había ayudado a crear: una estructura de control familiar que no quiso diluir. Un operador más despiadado habría cambiado el equilibrio de la familia por una escala global. Él no lo hizo, y Pirelli siguió siendo un actor de tamaño medio en una industria que se consolidó a su alrededor. Juzgado como estratega, su balance es, en el mejor de los casos, mixto. Juzgado como custodio —de un nombre, una fuerza laboral y la autoimagen de una ciudad—, raya en lo ejemplar.

Legado

En 1992 entregó la autoridad ejecutiva a su yerno Marco Tronchetti Provera, quien se convirtió en consejero delegado y vicepresidente ejecutivo, permaneciendo él mismo como presidente hasta 1996 y como presidente honorario a partir de entonces. Se había casado con Giulia Ferlito; su hija Cecilia, nacida en 1952, se casó con Tronchetti Provera, y su hijo Alberto nació en 1954. Leopoldo Pirelli falleció en Portofino el 23 de enero de 2007, a los 81 años. La torre sigue en pie sobre Milán, el distrito de Bicocca es una universidad y la empresa que lleva el nombre de su abuelo sobrevivió a cada fracaso del que se le culpó.