Kōnosuke Matsushita: Der Mann, der 250 Jahre im Voraus plante

Am 5. Mai 1932 stand im Central Electric Club im Bezirk Dojima in Osaka ein Hersteller von Lampenfassungen und Fahrradlampen vor 168 Mitarbeitern und kündigte einen Geschäftsplan an, der bis zum Jahr 2182 reichte. Die wahre Mission von Matsushita Electric, so sagte er ihnen, sei es, ein unerschöpfliches Angebot an Waren zu produzieren und so Frieden und Wohlstand in der gesamten Gesellschaft zu schaffen. Dann legte er dar, wie lange es dauern würde: zehn aufeinanderfolgende fünfundzwanzigjährige Perioden, jede unterteilt in zehn Jahre Aufbau, zehn Jahre Vollbetrieb und fünf Jahre Erfüllung. Die Mitarbeiter kamen nacheinander auf die Bühne, um sich dazu zu verpflichten.

Neun Jahre alt, allein, in Osaka

Kōnosuke Matsushita wurde am 27. November 1894 im Dorf Wasa, heute Teil der Stadt Wakayama, als jüngstes von acht Kindern geboren. Die Familie lebte komfortabel — sein Vater war ein kleiner Landbesitzer und eine angesehene Persönlichkeit in der Gemeinde —, bis er das Eigentum durch Spekulationen auf dem Rohstoffmarkt verlor.

Die Konsequenz traf das jüngste Kind. Einige Monate bevor er die Grundschule beendet hätte, kam Kōnosuke als Lehrling in einen Hibachi-Laden in Osaka. Er war neun Jahre alt und reiste allein dorthin. Britannica berichtet, dass seine Eltern während seiner Kindheit starben und er mit neun Jahren als Laufbursche zu arbeiten begann; die formale Bildung, die er erhielt, endete dort und wurde nie wieder aufgenommen.

Mit sechzehn Jahren war er der Osaka Electric Light Company beigetreten, wo er als Inspektor arbeitete, und mit dreiundzwanzig kündigte er — er verließ einen sicheren Job bei dem Versorgungsunternehmen, das Japan elektrifizierte, um ein elektrisches Zubehörteil nach eigenem Entwurf herzustellen.

Der Keller

1917 machte er sich im Keller eines Mietshauses mit seiner Frau Mumeno und seinem Schwager selbstständig. Das erste Produkt war ein verbesserter Steckeraufsatz; der erste kommerzielle Erfolg kam in den 1920er Jahren mit einer batteriebetriebenen Fahrradlampe, die weitaus effizienter war als die Kerzen und Öllampen, die sie ersetzte.

Die Waren wurden unter der Marke National vertrieben, später kamen Panasonic, Quasar und Technics hinzu. 1929 restrukturierte er das Unternehmen in eine Muttergesellschaft mit spezialisierten Sparten — eine Organisationsform, die damals in Japan unüblich war und eine der folgenreichsten Entscheidungen seines Lebens, da sie die Firma in die Lage versetzte, seitwärts in jede Produktkategorie zu wachsen, ohne zu blockieren. 1935 wurde sie erneut als Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. reorganisiert.

Die Leitungswasser-Philosophie

Die Rede von 1932 war keine Marketingübung. Matsushita hatte einen Tempel besucht und über die Frage nachgedacht, ob Unternehmen der Menschheit so dienen könnten wie die Religion, und die Antwort, zu der er kam, war wirtschaftlich: Der Zweck der Fertigung ist es, Armut durch die Produktion eines reichlichen Warenangebots zu überwinden.

Das Bild, das er wählte, ist das, an das sich jeder erinnert. Wasser aus dem Hahn ist so reichlich und so billig, dass niemand etwas dagegen hat, wenn ein Passant davon trinkt. Hergestellte Waren, so argumentierte er, sollten diesen Zustand erreichen — reichlich genug und billig genug, um Armut zu verbannen. Britannica fasst die daraus resultierende Managementphilosophie als die Produktion wesentlicher Konsumgüter in Fülle zu den niedrigstmöglichen Preisen zusammen und schreibt ihr die Gestaltung der japanischen Nachkriegskonsumgesellschaft zu.

Es ist eine wirklich ungewöhnliche Position für einen Industriellen: Billigkeit als moralisches Ziel statt als Wettbewerbstaktik.

Überleben

Der Krieg und die amerikanische Besatzung hätten ihn fast ruiniert. Matsushita Electric geriet in die Säuberung der Zaibatsu, der Industriekonglomerate, die die Besatzungsbehörden auflösen wollten, und Matsushita selbst drohte die Absetzung. Er wurde durch eine Petition gerettet, die von 15.000 seiner eigenen Mitarbeiter unterzeichnet wurde — eine Tatsache, die entweder der stärkste Beweis für seine Arbeitsphilosophie oder der stärkste Beweis für die Loyalität zwischen Unternehmen und Gewerkschaft ist, und wahrscheinlich beides.

Er baute schnell wieder auf. In den 1950er Jahren war die Firma der Hauptlieferant von Waschmaschinen, Kühlschränken und Fernsehgeräten für japanische Haushalte und entwickelte sich zum größten Hersteller von elektrischen Haushaltsgeräten der Welt. Auf dem Weg dorthin lieh er 1947 seinem Schwager Toshio ein ungenutztes Werk; dieser Betrieb wurde zu Sanyo Electric.

Warum Kōnosuke ein Genie genannt wird

Die gezeigte Fähigkeit ist nicht technischer Natur. Matsushitas Erfindungen waren bescheiden — ein Steckeradapter, eine bessere Fahrradlampe — und die Elektrotechnik der Ära zog an ihm vorbei. Was er hatte, war eine ungewöhnliche Fähigkeit, in Zeiträumen zu denken. Die Rede von 1932 ist der Beweis: Ein kleiner Hersteller aus Osaka definiert einen Zweck, wandelt ihn in einen 250-Jahres-Plan mit benannten Phasen um und bringt 168 Leute dazu, sich dazu zu verpflichten. Gepaart damit war strukturelle Vorstellungskraft — die Spartenreorganisation von 1929, die das Problem löste, wie ein Unternehmen weiter wächst, ohne dass der Gründer bei jeder Entscheidung dabei sein muss. Diese beiden Schritte, Zweck und Struktur, sind der Grund, warum aus einer Kellerwerkstatt eine Firma mit 42 Milliarden US-Dollar Umsatz wurde und warum seine 44 Bücher, von denen eines über vier Millionen Mal verkauft wurde, eher als Managementtexte denn als Memoiren gelesen werden.

Das Gegenargument ist, dass dies organisatorische und kapitalallokative Fähigkeiten sind, kein Intellekt, und die beiden sollten nicht verwechselt werden. Matsushita schuf keine Technologie, die nicht auch jemand anderes hätte schaffen können; die Produkte, die Panasonic groß machten, waren oft Verfeinerungen von Dingen, die bereits auf dem Markt waren, und Japans Nachkriegswachstum hätte ohnehin jemanden in der Unterhaltungselektronik sehr reich gemacht. Die „Leitungswasser-Philosophie“ ist wirklich menschlich und auch perfekt auf eine Strategie der Markteroberung mit hohem Volumen und niedriger Marge ausgerichtet — die Ethik und die kommerzielle Logik weisen in die gleiche Richtung, was die Ethik schwer testbar macht. Und ein Mann, der mit 3 Milliarden US-Dollar an Privatvermögen starb, während er die Abschaffung der Armut predigte, lädt zur offensichtlichen Frage ein. Das ehrliche Urteil ist, dass er ein hervorragender Allokator von Kapital und Aufmerksamkeit mit einer echten und ungewöhnlichen philosophischen Ernsthaftigkeit darüber war, wofür die Allokation diente.

Vermächtnis

Er trat 1961 als Präsident zurück, übergab das Unternehmen an seinen Schwiegersohn Masaharu und ging 1973 vollständig in den Ruhestand. Der letzte Akt war pädagogisch: 1979 gründete er im Alter von vierundachtzig Jahren das Matsushita Institute of Government and Management, um zukünftige politische Führungskräfte auszubilden — ein Versuch, das gleiche langfristige Denken auf den Staat anzuwenden, das er auf ein Fertigungsunternehmen angewandt hatte. Seine Absolventen haben seitdem die oberen Ränge der japanischen Politik besetzt.

Matsushita starb am 27. April 1989 im Alter von vierundneunzig Jahren an einer Lungenentzündung. Der 250-Jahres-Plan, den er 1932 ankündigte, befindet sich nach seiner eigenen Rechnung derzeit irgendwo in seiner vierten fünfundzwanzigjährigen Periode. Niemand prüft das. Aber das Unternehmen ist immer noch da, und ebenso die Frage, die er im Tempel stellte.