Eiji Toyoda: Der Ingenieur, der Genialität in der Verschwendung fand

Anfang der 1950er Jahre besuchte Eiji Toyoda Fords gigantischen River-Rouge-Komplex in Michigan, in der Erwartung, von der amerikanischen Fertigungskraft beeindruckt zu sein. Das war er auch – Ford produzierte 8.000 Fahrzeuge am Tag, mehr als Toyota in seiner gesamten 13-jährigen Geschichte bis zu diesem Zeitpunkt gebaut hatte –, aber er bemerkte auch etwas, das der größte Autobauer der Welt übersehen hatte: Ineffizienz, die in der Skalierung selbst eingebettet war. Er kehrte nach Hause zurück und verbrachte die nächsten vier Jahrzehnte damit, zu beweisen, dass ein kleineres, ärmeres Unternehmen Detroit übertreffen konnte, nicht durch den Bau in größerem Maßstab, sondern durch die gnadenlosere Eliminierung von Verschwendung, als es irgendjemand sonst versucht hatte.

Hineingeboren in das Familienunternehmen

Eiji Toyoda wurde am 12. September 1913 nahe Nagoya, Japan, in eine Familie geboren, die bereits tief in der industriellen Fertigung verwurzelt war. Sein Vater, Heikichi Toyoda, war der Bruder von Sakichi Toyoda, dem Erfinder, der Toyoda Loom Works gründete und den automatischen Webstuhl baute, der die Grundlage für das Vermögen der Familie bildete; sein Cousin, Kiichiro Toyoda, sollte 1937 Toyotas Automobilsparte gründen. Die beiden Männer verband, wie Biographen beschreiben, eine tiefe, lebenslange Freundschaft. Eiji studierte Maschinenbau an der Kaiserlichen Universität Tokio, schloss 1936 ab und trat fast sofort dem aufstrebenden Automobilgeschäft seines Cousins bei, anstatt im Textilgeschäft der Familie zu bleiben. 1938 übertrug ihm Kiichiro eine seiner ersten großen Aufgaben: die Überwachung des Baus einer neuen Fabrik in Koromo, etwa 32 Kilometer östlich von Nagoya, eine Stadt, die später in Toyota City umbenannt wurde. Deren Werk wurde innerhalb des Unternehmens als „Mutterfabrik“ bekannt, die Vorlage, aus der schließlich das globale Fertigungsnetzwerk des Unternehmens wuchs.

Aus Fords Schwäche lernen, nicht aus seiner Stärke

Toyodas prägender Moment als Industrieller kam durch diesen Besuch im River-Rouge-Werk von Ford Anfang der 1950er Jahre, das damals der größte integrierte Fabrikkomplex der Welt war. Toyota hatte in dreizehn Jahren etwas mehr als 2.500 Fahrzeuge produziert; Ford fertigte jeden einzelnen Tag mehr als das Dreifache dieser Zahl. Anstatt zu schlussfolgern, dass Toyota einfach die amerikanische Massenproduktion in großem Maßstab kopieren müsse – eine Größenordnung, die Japans zerstörte Nachkriegswirtschaft bei weitem nicht unterstützen konnte –, ging Toyoda mit der Überzeugung weg, dass Fords Betrieb, so beeindruckend er in der Bruttoproduktion auch sein mochte, von Ineffizienzen durchsetzt war, die ein schlankeres, disziplinierteres System ausnutzen konnte. Fertigungsexperten schrieben ihm später eine „verblüffende Fähigkeit, Verschwendung zu erkennen“ zu, ein Satz, der für den Rest seiner Karriere zu einer Art Stellenbeschreibung wurde.

Aufbau des Toyota-Produktionssystems

In enger Zusammenarbeit mit Taiichi Ohno, einem erfahrenen Maschinisten im Unternehmen, half Toyoda bei der Entwicklung dessen, was weltweit als Toyota-Produktionssystem bekannt wurde. Seine zwei bekanntesten Säulen waren Kanban, ein karten- und etikettenbasiertes System, um genau zu signalisieren, wann und wie viele Teile eine Montagelinie benötigte – ein früher, technisch einfacher Vorläufer der modernen Bestandsverfolgung – und Kaizen, die Philosophie der kontinuierlichen, schrittweisen Verbesserung mit dem Ziel, Kosten und Verschwendung stetig zu senken und gleichzeitig die Qualität zu erhöhen, anstatt gelegentliche drastische Überholungen anzustreben. Toyoda beschrieb die zugrunde liegende Kultur später in konkreten Begriffen und merkte an, dass Toyotas eigene Arbeiter jährlich rund 1,5 Millionen Vorschläge einreichten, von denen etwa 95 Prozent tatsächlich umgesetzt wurden – ein Beweis dafür, dass das Erkennen von Ineffizienz weniger ein seltenes Genie als vielmehr eine organisatorische Gewohnheit war, in die jede Belegschaft trainiert werden konnte. „Ob man sie aufgreift und als Probleme behandelt, ist eine Gewohnheitssache“, sagte er über die Mängel, die jeder Fabrikboden enthält.

Vom Präsidenten zum Vorstandsvorsitzenden

Toyodas frühe Bemühungen, in den 1950er Jahren mit der Toyota Crown Limousine in den amerikanischen Markt einzubrechen, scheiterten komplett, aber als Executive Vice President drängte er das Unternehmen trotz internen Widerstands dazu, den kompakten Corolla mit einem größeren Motor, Klimaanlage und Automatikgetriebe-Optionen auszustatten, die auf den amerikanischen Geschmack zugeschnitten waren – Entscheidungen, die dem Corolla von 1968 zum Erfolg verhalfen, wo die Crown gescheitert war, ein Jahr nachdem Toyoda 1967 Toyotas fünfter Präsident wurde. Er leitete das Unternehmen als Präsident bis 1981 und dann als Vorstandsvorsitzender bis 1994, was ihn zu Toyotas am längsten amtierenden Chef machte. Als Vorstandsvorsitzender traf er 1983 die strategische Entscheidung, Toyota in den gehobenen Markt zu führen, eine Entscheidung, die 1989 zur Einführung der Luxusmarke Lexus führte, und er beaufsichtigte das wegweisende Joint Venture des Unternehmens mit General Motors im NUMMI-Werk in Kalifornien, das zum ersten ernsthaften Vehikel für den Export japanischer Lean-Manufacturing-Methoden direkt auf amerikanischen Boden wurde.

Anerkennung und letzte Jahre

Toyoda erhielt 1971 die japanische Ehrenmedaille mit blauem Band und 1990 das Großkreuz des Ordens der Aufgehenden Sonne, zusammen mit Auszeichnungen aus Portugal, Thailand, Belgien und Australien, und wurde 1994 in die Automotive Hall of Fame aufgenommen. David Cole, ehemaliger Vorsitzender des Center for Automotive Research, nannte ihn „einen echten Visionär und inspirierenden Anführer“, während Leslie Kendall, Kurator des Petersen Automotive Museum, ihn direkter als „das japanische Äquivalent zu Henry Ford“ beschrieb – ein Vergleich, der sich schön umkehrte, da Toyodas eigene Philosophie speziell durch das Identifizieren dessen geschmiedet worden war, was Fords System falsch machte. Er heiratete Kazuko, die 2002 starb, und hatte drei Söhne. In seinen letzten Jahren benutzte er wegen Hüftproblemen einen Rollstuhl, blieb aber geistig rege und soll Sudoku genossen haben. Er starb am 17. September 2013, fünf Tage nach seinem hundertsten Geburtstag, im Toyota Memorial Hospital an Herzversagen.

Warum Eiji als Genie bezeichnet wird

Toyodas Fall für das Wort beruht auf einer spezifischen, gut dokumentierten Art von Einsicht: die Fähigkeit, den erfolgreichsten Fertigungsbetrieb der Erde zu betrachten und darin nicht ein zu kopierendes Modell zu sehen, sondern ein System voller korrigierbarer Verschwendung – und dann mit Taiichi Ohno eine disziplinierte organisatorische Methode zu entwickeln, um diese Verschwendung kontinuierlich auf jeder Ebene einer Fabrik zu finden und zu eliminieren, anstatt durch gelegentliche Umgestaltungen von oben nach unten. Dieses System, das weltweit als „Lean Manufacturing“ verbreitet wurde, wurde seitdem weit außerhalb der Automobilindustrie übernommen, in Krankenhäusern, Softwareunternehmen und Logistiknetzwerken, was ein aussagekräftiger Test dafür ist, ob eine Einsicht wirklich allgemein gültig war und nicht nur zufällig für eine Industrie und eine Ära.

Die ehrliche Komplikation ist, dass sich Toyoda selbst charakteristischerweise dagegen wehrte, Genialität als etwas Seltenes oder Individuelles darzustellen: Seine eigene Beschreibung des Toyota-Produktionssystems schrieb den Erfolg einer Belegschaft zu, die jährlich 1,5 Millionen Vorschläge einreichte, nicht einem einzigen visionären Geist, und er nannte das Erkennen von Verschwendung explizit „eine Gewohnheitssache“ und nicht Talent. Seine Leistung lässt sich besser als organisatorische und kulturelle Genialität beschreiben – der Aufbau eines Systems, das gewöhnliche Mitarbeiter kollektiv besser darin machte, Probleme zu bemerken, als es eine einzelne Führungskraft allein sein könnte –, anstatt als ein persönlicher technischer Durchbruch der Art, wie man ihn mit Erfindern oder Wissenschaftlern assoziiert.

Vermächtnis

Das Toyota-Produktionssystem, an dessen Aufbau Toyoda mitwirkte, machte Toyota schließlich zum weltweit größten Automobilhersteller und machte „Lean“ und „Kaizen“ zu Standardvokabular in Wirtschaftshochschulen und Fabriken auf jedem Kontinent – wohl die am weitesten kopierte Managementphilosophie, die aus der Fertigung des 20. Jahrhunderts hervorgegangen ist. Dass ein Unternehmen, das aus einer zerstörten Nachkriegswirtschaft und mit einem Bruchteil von Fords Produktion begann, die Art und Weise neu gestalten konnte, wie die gesamte globale Automobilindustrie über Effizienz denkt, steht als der klarste Beweis dafür, wie weit Toyodas ursprüngliche Einsicht bei River Rouge tatsächlich reichte.