Andrew Grove: Das Kabinett, das das Silicon Valley leitete

Er arbeitete in einem rund 2,4 mal 2,7 Meter großen Kabinett mit denselben Möbeln wie alle anderen auf der Etage. Kein reservierter Parkplatz, keine Chefetage, kein Mahagoni-Schreibtisch. Aus diesem Kabinett heraus leitete Andrew Grove einen Anstieg des Marktwerts von Intel um etwa 4.500 Prozent — von 4 Milliarden auf 197 Milliarden Dollar — und machte einen Hersteller von Speicherchips zum siebtgrößten Unternehmen der Erde. Er war vierzig Jahre zuvor fast ohne Englischkenntnisse in Amerika angekommen und verbrachte jenen ersten Sommer damit, in New Hampshire Tische abzuräumen.

Gefälschte Papiere in Budapest

Er wurde am 2. September 1936 als Gróf András István in Budapest als Sohn von Mária und György Gróf in eine jüdische Mittelschichtfamilie geboren. Mit vier Jahren erkrankte er an Scharlach, was einen bleibenden Hörschaden hinterließ, der nie vollständig heilte und ihn den Rest seines Lebens begleitete. Mit acht Jahren erreichte die Nazi-Besatzung seinen Haushalt. Er und seine Mutter nahmen falsche Identitäten an und wurden von Freunden versteckt; sein Vater wurde verhaftet, gefoltert und zur Zwangsarbeit in ein östliches Arbeitslager geschickt. Die Familie wurde erst nach dem Krieg wieder vereint — ein Überleben, das ihn laut der National Academy of Engineering zu einer Ikone machte, noch bevor er irgendetwas Technisches geleistet hatte.

Die zweite Katastrophe war eher ideologisch als rassisch begründet. Nach der niedergeschlagenen ungarischen Revolution von 1956 überquerte der zwanzigjährige Grove die Grenze nach Österreich und erreichte 1957 mittellos die Vereinigten Staaten, wo er seinen Namen in Andrew Stephen Grove anglisierte. Im Juni 1958 heiratete er in Queens Eva Kastan, eine österreichische Flüchtlingsfrau; die Ehe hielt achtundfünfzig Jahre.

Der Siliziumdioxid-Mann

Der akademische Aufstieg war schnell und unspektakulär: 1960 ein Bachelor in Chemieingenieurwesen am City College of New York, 1963 ein Doktortitel an der University of California, Berkeley. Er ging direkt in die F&E-Abteilung von Fairchild Semiconductor in Palo Alto, wo er Gordon Moore und Robert Noyce traf und 1967 bereits stellvertretender Entwicklungsleiter war.

Es lohnt sich, darauf zu beharren, was Grove dort tatsächlich tat, denn die Managementlegende hat die Wissenschaft weitgehend verdrängt. Seine Forschung betraf die Grenzfläche zwischen Silizium und Siliziumdioxid — die Grenzschicht, deren Instabilitäten damals die Zuverlässigkeit von Bauteilen ruinierten. Ihr Verständnis war die Voraussetzung für die kommerzielle Herstellung von Metall-Oxid-Halbleiter-Bauelementen, also die Voraussetzung für das darauf folgende Siliziumzeitalter. 1967 veröffentlichte er bei Wiley Physics and Technology of Semiconductor Devices; es wurde ein Standardwerk. Als die National Academy of Engineering ihn 1979 wählte, lautete die Begründung: „Führung in der Halbleitertechnologie, insbesondere durch Beiträge zum Verständnis der Struktur und Instabilitäten der Siliziumoxid-Grenzfläche.“

Mitarbeiter Nummer vier

Als Moore und Noyce 1968 Intel gründeten, trat Grove am Gründungstag bei — laut Zählung der National Academy als vierter Mitarbeiter, nach anderen Zählungen als dritter — als Entwicklungsleiter. Er war kein Gründer, eine Unterscheidung, die er nie verwischte. Er wurde 1979 Präsident, 1987 Geschäftsführer, 1997 Vorstandsvorsitzender und verließ den Vorstand im November 2004. Der Umsatz stieg in diesem Zeitraum von 2,672 Millionen Dollar auf 20,8 Milliarden Dollar im Jahr 1997, bei 64.000 Mitarbeitern.

Sein eigener Bericht über seinen Arbeitsantritt war wenig heroisch: „Als ich zu Intel kam, hatte ich Todesangst. Ich verließ einen sehr sicheren Job, bei dem ich wusste, was ich tat, und fing an, die F&E für ein brandneues Unternehmen zu leiten.“

Das Geschäft, das das Unternehmen aufbaute, beenden

Intel war ein Speicherunternehmen. Mitte der 1980er Jahre überschwemmten japanische Hersteller den Markt mit Speicherchips und das Geschäft war nicht zu gewinnen. 1985 stellte Grove die DRAM-Produktion vollständig ein und richtete das Unternehmen auf Mikroprozessoren aus — eine innerhalb von Intel unpopuläre Entscheidung, die die Identität aufgab, auf der die Firma aufgebaut worden war. Er verhandelte dann mit IBM, damit Intel-Mikroprozessoren zum exklusiven Motor ihrer Personal Computer wurden, und gründete später das Intel Architecture Laboratory in Oregon, damit die Software mit dem Schritt halten konnte, was das Silizium leisten konnte.

Die Grove-Methode

Groves Management war so konstruiert wie seine Oxidschichten. Er schaffte Privilegien für Führungskräfte ab und setzte alle, sich selbst eingeschlossen, in identische Kabinen. Er führte Anwesenheitslisten und Sauberkeitsinspektionen ein, prägte 1973 den Slogan „Intel Delivers“, um Termindisziplin zu erzwingen, und importierte unter dem Motto „Copy Exactly!“ eine Standardisierung der Fertigungsprozesse im McDonald's-Stil in die Chipherstellung. Jeder Mitarbeiter erhielt ein Sabbatjahr.

Der intellektuelle Kern war konstruktive Konfrontation: Argumentation als Managementwerkzeug, geführt nach der expliziten Regel, dass „wir über Themen streiten, nicht über die Personen, die sie vertreten“, in einer Kultur, in der die Macht des Wissens über der Macht der Position stand. Er brach öffentlich mit W. Edwards Demings Bestehen darauf, Angst aus dem Arbeitsplatz zu verbannen, und vertrat die Ansicht, dass die Angst vor Wettbewerb, vor dem Bankrott, davor, falsch zu liegen und zu verlieren, allesamt nutzbarer Treibstoff seien. Und er institutionalisierte die Messung: Der Risikokapitalgeber John Doerr, der die Methode zu Google brachte, nannte Grove den Vater der OKRs und führte sie auf einen Kurs zurück, den Grove 1975 bei Intel unterrichtete. Groves eigener Test war stumpf: „Das Hauptergebnis muss messbar sein... Habe ich das getan oder nicht? Ja? Nein? Einfach.“

Er kodifizierte dies in High Output Management (1983) und dann in Only the Paranoid Survive (1996), das den Wortschatz lieferte, den eine Generation von Führungskräften noch immer verwendet — den strategischen Wendepunkt, die strategische Dissonanz, die „hilfreichen Kassandras“, deren Aufgabe es ist, den Alarm zu schlagen, den niemand hören will. Die Prämisse war ein Kreislauf: Erfolg züchtet Selbstgefälligkeit, Selbstgefälligkeit züchtet Scheitern.

Warum Andrew als Genie bezeichnet wird

Die spezifische Qualität ist ungewöhnlich und identifizierbar: Grove konnte eine physikalische Tatsache und eine organisatorische Konsequenz im gleichen Rahmen halten. Nur sehr wenige Menschen, die verstanden, warum eine Siliziumdioxid-Grenzfläche instabil wird, waren auch in der Lage, eine Fertigungsdisziplin, eine Vergütungskultur und ein Zielsetzungssystem rund um dieses Verständnis zu entwerfen — und das alles klar genug aufzuschreiben, damit Fremde es kopieren konnten. Die Würdigung der National Academy of Engineering bringt es auf den Punkt: Er war unter Technologen selten darin, gleichzeitig Experte für wissenschaftliche Forschung, Ingenieurwesen, Management und organisatorische Transformation zu sein. Time nannte ihn 1997 bei seiner Ernennung zum Mann des Jahres die Person, die am meisten für das Wachstum der Leistung und des Innovationspotenzials von Mikrochips verantwortlich war.

Das ehrliche Gegenargument ist wichtig. Keines dieser Zitate verwendet das Wort „Genie“, und Grove wäre der Erste gewesen, der es zurückgewiesen hätte. Er erfand weder den integrierten Schaltkreis noch den Mikroprozessor; Moores Gesetz war Moores; er war kein Gründer von Intel und hat dies auch nie behauptet. Der Ausstieg aus der Speichertechnik 1985, sein berühmtester Akt des Mutes, war auch eine Reaktion auf ein wettbewerbsbedingtes Scheitern, das bereits seit Jahren im Gange war — Mut, ein Urteil zu akzeptieren, statt Weitsicht, es zu vermeiden. Und sein berühmtes Motto ist zu einem Unternehmens-Klischee gealtert, das Angst als Strategie umschmeichelt. Was die Prüfung übersteht, ist nicht Prophetie, sondern eine außergewöhnliche Weigerung, versunkene Kosten zu akzeptieren, gepaart mit echter technischer Tiefe und einer Gabe, Praxis in eine vermittelbare Methode zu verwandeln.

Leben danach

Grove hatte Prostatakrebs und schrieb im Mai 1996 in Fortune darüber; Parkinson folgte im Jahr 2000, und er kämpfte sechzehn Jahre lang dagegen, während er an der Stanford Graduate School of Business unterrichtete. 2005 spendete er 26 Millionen Dollar an das City College of New York — die größte Spende in dessen Geschichte und der Grund, warum dessen Ingenieurschule seinen Namen trägt — und half, Geld für den UCSF-Campus in Mission Bay zu sammeln. Er saß im Vorstand des International Rescue Committee, das ihn 2010 als einen von zehn bedeutenden Flüchtlingen ehrte, und argumentierte bis zum Ende, dass „Einwanderung und Einwanderer das sind, was Amerika zu dem gemacht hat, was es ist“. Seine Auszeichnungen reichten vom Certificate of Merit des Franklin Institute im Jahr 1975 bis zur IEEE Medal of Honor im Jahr 2000.

Er starb am 21. März 2016 im Alter von neunundsiebzig Jahren in seinem Zuhause in Los Altos, Kalifornien, und hinterließ seine Frau Eva, zwei Töchter und acht Enkelkinder. „Ein Unternehmen ist ein lebender Organismus“, hatte er geschrieben. „Es muss sich ständig häuten.“