ليف يوهانسون: الرجل الذي باع سيارات فولفو

في عام 1999، قام الرئيس التنفيذي لمجموعة فولفو ببيع قسم السيارات لشركة فورد مقابل 6.5 مليار دولار. في السويد، كان هذا يقترب من التدنيس - كانت فولفو هي الشيء الوطني، السيارة العائلية في كل ممر، وقد سلمها ليف يوهانسون لديترويت. كان تفسيره لصحيفة وول ستريت جورنال مباشراً وغير عاطفي: "نحن لاعب صغير يشارك في صناعة تنافسية بوحشية". ثم أنفق المال لشراء شركات شاحنات، وضاعف حجم ما تبقى.

هندسة غوتنبرغ المالية

ولد ليف فالديمار يوهانسون في 30 أغسطس 1951 في غوتنبرغ. أدار والده، لينارت يوهانسون، مجموعة SKF - عملاق المحامل الذي يعد أحد أحجار الزاوية في الصناعة السويدية - من عام 1971 إلى 1985، وكانت العائلة قريبة من شبكة والينبرغ التي تدير الحياة المؤسسية السويدية بفعالية منذ قرن. في سن المراهقة، عمل يوهانسون على خط تجميع فولفو، وهو ما تبين أنه نذير أفضل مما كان يمكن لأي مخطط مهني ترتيبه.

حصل على درجة الماجستير في الهندسة الميكانيكية من جامعة تشالمرز للتكنولوجيا في عام 1977. إنه مهندس بالتدريب، ويظهر ذلك في كل ما فعله لاحقاً.

الأجهزة المنزلية

كانت وظيفته المهمة الأولى، في عام 1978، هي المدير الإداري لشركة هوسكفارنا للدراجات النارية. مر بشركة Facit، وفي عام 1983 انضم إلى إلكترولوكس، حيث ارتقى من رئيس قسم الأجهزة الكبيرة إلى الرئيس التنفيذي للمجموعة بأكملها بحلول عام 1994. كانت إلكترولوكس في ذلك الوقت مشترية متسلسلة تهضم محفظة ضخمة من العلامات التجارية، وتعلم يوهانسون هناك الحرفة التي ستعرفه: كيفية الجمع بين الأعمال الصناعية، وإزالة الازدواجية، والحفاظ على النتيجة متماسكة.

فولفو، والقرار

أصبح رئيساً ورئيساً تنفيذياً لمجموعة فولفو في عام 1997 وبقي أربعة عشر عاماً. ورث شركة تحاول أن تكون مصنعاً للمركبات كاملة الخط في سوق عالمية حيث كان مصنعو المركبات كاملة الخط يندمجون في حفنة من العمالقة. كانت سيارات فولفو علامة تجارية محبوبة ذات حجم أقل من المطلوب.

كانت إجابة يوهانسون هي اختيار عمل واحد والذهاب بكل ثقله إلى الجانب الآخر. باع السيارات لفورد في عام 1999 وبدأ في تحويل ما تبقى إلى أكبر مجموعة مركبات تجارية يمكنه تجميعها. ذهب أولاً بعد سكانيا، مستحوذاً على 45 في المائة منها، فقط ليقوم منظمو المنافسة الأوروبيون بمنع الاندماج تماماً. لم يثنه ذلك، فاشترى عمليات الشاحنات الثقيلة لشركة رينو وماك للشاحنات في عام 2001، ولاحقاً نيسان ديزل - وبنى مجموعة لها وجود في أوروبا وأمريكا الشمالية وآسيا في وقت واحد.

أثبتت الأرقام صحة موقفه. تضاعفت مبيعات فولفو السنوية تقريباً لتصل إلى حوالي 25 مليار دولار، وأصبحت الشركة واحدة من الشركات الرائدة في تصنيع المركبات التجارية على وجه الأرض. في السويد، لم يغفر له جزء كبير من المعارضة ذلك حقاً.

سنوات الرئاسة

غادر يوهانسون فولفو في عام 2011 وانتقل إلى الدور الذي تحتفظ به الصناعة السويدية لشخصياتها الكبيرة: الرئيس المهني. تولى رئاسة إريكسون في عام 2011 وأسترازينيكا في عام 2012، وجلس في مجالس إدارة بما في ذلك بريستول مايرز سكويب. جعلته فرنسا عضواً في وسام جوقة الشرف؛ في عام 2012 صنفته مجلة فوكوس من بين أكثر الأشخاص تأثيراً في الأعمال السويدية.

سارت الأمور بشكل جيد مع أسترازينيكا، وشغل المنصب لمدة عقد تقريباً قبل أن يخلفه ميشيل ديماري في أبريل 2023. أما إريكسون فلم تسر الأمور كذلك. قضت مجموعة الاتصالات فترة رئاسته وهي تفقد أرضيتها في سوق تزداد صعوبة؛ في يوليو 2016، بعد ثمانية عشر شهراً من انخفاض المبيعات وارتفاع التكاليف والأرباح المخيبة للآمال، أقال يوهانسون الرئيس التنفيذي هانز فيستبيرج. اشترى له ذلك عاماً واحداً. قبل أسابيع من دورة الاجتماعات السنوية لعام 2017، بنى المستثمر الناشط سيفيان كابيتال - الأكبر من نوعه في أوروبا - حصة 5.6 في المائة، وفي 5 يوليو 2017 أعلن يوهانسون أنه لن يترشح لفترة أخرى. صاغ الأمر على أنه تسليم طبيعي للسماح للمالكين باقتراح خليفة بشكل مشترك. لم يقرأ أحد في ستوكهولم الأمر بهذه الطريقة.

لماذا يسمى ليف عبقرياً

تستخدم الكلمة حول يوهانسون لقدرة محددة: القدرة على تحديد، بشكل صحيح ومبكر، أي عمل لا ينبغي أن تكون فيه الشركة - ثم التصرف بناءً على ذلك ضد مقاومة عاطفية ساحقة. كان بيع سيارات فولفو في عام 1999 واضحاً تحليلياً ومستحيلاً عاطفياً تقريباً. كان لدى صانع سيارات فاخرة صغير الحجم يواجه اندماجاً عالمياً مستقبلان، واختار يوهانسون المستقبل الذي يمول القسم الآخر بدلاً من ذلك الذي يداعب الفخر الوطني. ثم نفذ النصف الثاني بشكل صحيح، وهو الجزء الذي يفسده معظم المديرين التنفيذيين: شاحنات رينو، ماك، نيسان ديزل، مجمعة في مجموعة مركبات تجارية عالمية حقاً مع مبيعات تضاعفت إلى 25 مليار دولار. هذه أطروحة متماسكة مدتها أربعة عشر عاماً تم تنفيذها حتى الاكتمال، وهذا هو السبب في أن المؤسسة السويدية سلمته رئاسة شركتين من أهم شركاتها بعد ذلك.

الحجة المضادة ليست تافهة. كانت خطوة سكانيا خطأ استراتيجياً من النوع الذي لا ينبغي للمشتري ذي الخبرة ارتكابه: أخذ 45 في المائة من منافس دون تأمين الموافقة التنظيمية للاندماج أولاً، ومنعت المفوضية الأوروبية الصفقة، تاركة إياه بحصة كبيرة وبدون استراتيجية لها. سجله كرئيس - الوظيفة التي كان من المفترض أن تكون مرحلة تتويجه - مختلط في أحسن الأحوال، وفي إريكسون، ضعيف. ترأس سنوات من التدهور قبل طرد الرئيس التنفيذي الذي عمل معه، وفي غضون اثني عشر شهراً وصل صندوق ناشط وأعلن هو رحيله. يجدر بنا أن نكون صادقين بشأن الميزة الهيكلية أيضاً: كان والده يدير SKF، وكانت عائلته داخل مدار والينبرغ، والحياة المؤسسية السويدية غرفة صغيرة بها قائمة قصيرة من الأسماء. كان لدى يوهانسون وصول إلى الغرفة قبل أن يكون لديه سجل. ما فعله بمجرد دخوله كان حاسماً وصحيحاً في الغالب - وهي صفة حقيقية وغير عادية، وأضيق بكثير من العبقرية.

الإرث

مجموعة فولفو كما هي موجودة - صانع عالمي من الدرجة الأولى للشاحنات والحافلات ومعدات البناء بدلاً من صانع سيارات سويدي متوسط الحجم مع قسم شاحنات - هي تصميم يوهانسون، وكذلك الوجود المنفصل لسيارات فولفو، التي أطلق سراحها في عام 1999 والتي كان لها تاريخها الخاص منذ ذلك الحين. إنه المثال الحديث الأكثر وضوحاً لمدير كان عمله الأكثر قيمة هو الطرح، ومدى صعوبة الطرح مقارنة بالنمو.