Эйдзи Тоёда: инженер, который нашел гениальность в отходах

В начале 1950-х годов Эйдзи Тоёда посетил колоссальный комплекс Ford River Rouge в Мичигане, ожидая, что его впечатлит мощь американского производства. Так и произошло — Ford выпускал 8000 автомобилей в день, больше, чем Toyota построила за всю свою тринадцатилетнюю историю к тому моменту, — но он также заметил то, что упустил крупнейший в мире автопроизводитель: неэффективность, заложенную в самих масштабах. Он вернулся домой и потратил следующие четыре десятилетия на то, чтобы доказать, что компания меньше и беднее может превзойти Детройт не за счет расширения масштабов, а за счет более неумолимого устранения потерь, чем кто-либо когда-либо пытался.

Рождение в семейном бизнесе

Эйдзи Тоёда родился 12 сентября 1913 года недалеко от Нагои, Япония, в семье, глубоко связанной с промышленным производством. Его отец, Хэйкити Тоёда, был братом Сакити Тоёды (Sakichi Toyoda), изобретателя, который основал Toyoda Loom Works и построил автоматический ткацкий станок, ставший основой состояния семьи; его двоюродный брат Киитиро Тоёда (Kiichiro Toyoda) основал автомобильное подразделение Toyota в 1937 году, и, как описывают биографы, двух мужчин связывала глубокая дружба на всю жизнь. Эйдзи изучал машиностроение в Токийском императорском университете, окончил его в 1936 году и почти сразу же присоединился к начинающему автомобильному бизнесу своего двоюродного брата, а не остался в семейном текстильном бизнесе. В 1938 году Киитиро возложил на него одну из своих первых крупных обязанностей: наблюдение за строительством нового завода в Коромо, примерно в двадцати милях к востоку от Нагои, городка, позже переименованного в Тоёта-Сити, чей завод стал известен в компании как ее «материнский завод», шаблон, из которого со временем выросла ее глобальная производственная сеть.

Учиться на слабостях Ford, а не на его силе

Формирующий момент для Тоёды как промышленника пришел во время того раннего визита в 1950-х годах на завод Ford River Rouge, который в то время был крупнейшим интегрированным заводским комплексом в мире. Toyota произвела чуть более 2500 автомобилей за тринадцать лет; Ford производил более чем в три раза больше этого числа каждый божий день. Вместо того чтобы сделать вывод, что Toyota просто нужно копировать американское массовое производство в больших масштабах — масштаб, который разрушенная послевоенная экономика Японии даже отдаленно не могла поддержать, — Тоёда ушел с убеждением, что операции Ford, какими бы впечатляющими они ни были по объему выпуска, были полны неэффективности, которую могла бы использовать более бережливая и дисциплинированная система. Эксперты по производству позже приписали ему «сверхъестественную способность обнаруживать потери», фразу, которая стала своего рода описанием работы на всю оставшуюся карьеру.

Создание производственной системы Toyota

Тесно сотрудничая с Тайити Оно (Taiichi Ohno), ветераном-механиком компании, Тоёда помог разработать то, что стало известно во всем мире как производственная система Toyota. Двумя ее наиболее известными столпами были «канбан» (kanban) — система на основе карточек и этикеток для точного сигнализирования о том, когда и сколько деталей нужно сборочной линии — ранний, низкотехнологичный предшественник современного отслеживания запасов; и «кайдзен» (kaizen) — философия постоянного, постепенного улучшения, направленная на неуклонное снижение затрат и потерь при одновременном повышении качества, а не на погоню за редкими драматическими преобразованиями. Позже Тоёда описал основополагающую культуру конкретными терминами, отметив, что работники Toyota ежегодно вносили около 1,5 миллиона предложений, из которых около 95 процентов были фактически реализованы — доказательство, с его точки зрения, того, что выявление неэффективности было не столько редкой гениальностью, сколько организационной привычкой, которой можно было обучить любую рабочую силу. «То, подберете ли вы их и будете ли рассматривать как проблемы, — это вопрос привычки», — сказал он о недостатках, которые содержит каждый заводской цех.

От президента до председателя

Ранние попытки Тоёды выйти на американский рынок с седаном Toyota Crown в 1950-х годах полностью провалились, но в качестве исполнительного вице-президента он подтолкнул компанию, вопреки внутреннему сопротивлению, к оснащению компактной Corolla более мощным двигателем, кондиционером и автоматической трансмиссией, адаптированными к американским вкусам — решения, которые помогли Corolla 1968 года преуспеть там, где Crown не смогла, через год после того, как Тоёда стал пятым президентом Toyota в 1967 году. Он возглавлял компанию в качестве президента до 1981 года, а затем в качестве председателя до 1994 года, став самым долгослужащим генеральным директором Toyota. В 1983 году, будучи председателем, он принял стратегическое решение вывести Toyota в премиальный сегмент, решение, которое привело к запуску люксового бренда Lexus в 1989 году, и он курировал знаковое совместное предприятие компании с General Motors на заводе NUMMI в Калифорнии, который стал первым серьезным инструментом для экспорта японских методов бережливого производства непосредственно на американскую почву.

Признание и последние годы

Тоёда получил японскую Медаль Почета с синей лентой в 1971 году и Большую ленту ордена Восходящего солнца в 1990 году, а также награды из Португалии, Таиланда, Бельгии и Австралии, и был введен в Зал автомобильной славы в 1994 году. Дэвид Коул (David Cole), бывший председатель Центра автомобильных исследований, назвал его «настоящим провидцем и вдохновляющим лидером», в то время как куратор Петерсеновского автомобильного музея Лесли Кендалл (Leslie Kendall) описал его более прямо: «японский эквивалент Генри Форда» — сравнение, которое изящно самоопроверглось, учитывая, что собственная философия Тоёды была выкована именно путем определения того, что система Форда делала неправильно. Он был женат на Кадзуко, которая умерла в 2002 году, и имел трех сыновей. В последние годы он пользовался инвалидной коляской из-за проблем с бедром, но оставался умственно активным, как сообщается, любил судоку. Он умер от сердечной недостаточности в Мемориальной больнице Toyota 17 сентября 2013 года, через пять дней после своего столетия.

Почему Эйдзи называют гением

Аргумент в пользу использования этого слова по отношению к Тоёде опирается на конкретный, хорошо задокументированный вид проницательности: способность смотреть на самую успешную производственную операцию на Земле и видеть не модель для копирования, а систему, полную устранимых потерь, — а затем построить вместе с Тайити Оно дисциплинированный организационный метод для поиска и устранения этих потерь постоянно, на каждом уровне завода, а не через редкие перепроектирования сверху вниз. Эта система, распространенная по всему миру как «бережливое производство», с тех пор была принята далеко за пределами автомобильной промышленности, в больницах, компаниях-разработчиках программного обеспечения и логистических сетях, что является значимым тестом того, была ли проницательность по-настоящему всеобщей, а не случайной для одной отрасли и одной эпохи.

Честная сложность заключается в том, что сам Тоёда, характерно, сопротивлялся представлению гениальности как чего-то редкого или индивидуального: его собственное описание производственной системы Toyota приписывало заслугу рабочей силе, подающей 1,5 миллиона ежегодных предложений, а не одному провидческому уму, и он прямо называл обнаружение потерь «вопросом привычки», а не талантом. Его достижение может быть лучше описано как организационная и культурная гениальность — создание системы, которая делала обычных сотрудников коллективно лучше в замечании проблем, чем мог бы быть любой руководитель в одиночку, — а не личный технический прорыв того рода, который ассоциируется с изобретателями или учеными.

Наследие

Производственная система Toyota, которую помог построить Тоёда, в конечном итоге сделала Toyota крупнейшим в мире автопроизводителем и превратила «бережливое» (lean) и «кайдзен» (kaizen) в стандартную лексику в бизнес-школах и на заводах на каждом континенте, что, возможно, является самой широко копируемой философией управления, появившейся в производстве двадцатого века. То, что компания, начавшая с разрушенной послевоенной экономики и имевшая лишь малую часть выпуска Ford, смогла изменить то, как вся мировая автомобильная промышленность мыслит об эффективности, является самым ясным доказательством того, как далеко на самом деле зашла оригинальная проницательность Тоёды в River Rouge.