Kōnosuke Matsushita: O homem que planeou com 250 anos de antecedência

A 5 de maio de 1932, no Central Electric Club no distrito de Dojima em Osaka, um fabricante de casquilhos de lâmpadas e luzes de bicicleta apresentou-se perante 168 funcionários e anunciou um plano de negócios que se estendia até ao ano 2182. A verdadeira missão da Matsushita Electric, disse-lhes ele, era produzir um fornecimento inesgotável de bens, criando assim paz e prosperidade em toda a sociedade. Depois, expôs quanto tempo levaria: dez períodos consecutivos de vinte e cinco anos, cada um dividido em dez anos de construção, dez de operação plena e cinco de realização. Os funcionários subiram ao palco um a um para se comprometerem com isso.

Nove anos, sozinho, em Osaka

Kōnosuke Matsushita nasceu a 27 de novembro de 1894 na aldeia de Wasa, agora parte da cidade de Wakayama, o mais novo de oito filhos. A família vivia confortavelmente — o seu pai era um pequeno proprietário de terras e uma figura respeitada na comunidade — até perder a propriedade ao especular no mercado de matérias-primas.

A consequência recaiu sobre o filho mais novo. Alguns meses antes de terminar a escola primária, Kōnosuke foi aprendiz numa loja de hibachi em Osaka. Tinha nove anos e viajou para lá sozinho. A Britannica regista que os seus pais morreram durante a sua infância e que começou a trabalhar aos nove anos como estafeta; a educação formal que recebeu terminou aí e nunca foi retomada.

Aos dezasseis anos, tinha entrado para a Osaka Electric Light Company, onde trabalhou como inspetor, e aos vinte e três despediu-se — deixando um emprego seguro na empresa de serviços públicos que estava a eletrificar o Japão para fabricar um acessório elétrico do seu próprio design.

A cave

Em 1917, estabeleceu-se por conta própria na cave de um prédio, com a sua esposa Mumeno e o seu cunhado. O primeiro produto foi uma ficha de ligação melhorada; o primeiro sucesso comercial surgiu na década de 1920 com uma luz de bicicleta a bateria muito mais eficiente do que as velas e candeeiros a óleo que substituiu.

Os produtos foram lançados sob a marca National, à qual se juntaram mais tarde a Panasonic, Quasar e Technics. Em 1929, reestruturou o negócio numa empresa-mãe com sucursais divisionais especializadas — uma forma organizacional pouco comum no Japão na altura e uma das coisas mais consequentes que alguma vez fez, porque tornou a empresa capaz de crescer lateralmente em qualquer categoria de produto sem bloquear. Em 1935, foi reorganizada novamente como Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

A filosofia da água da torneira

O discurso de 1932 não foi um exercício de marketing. Matsushita tinha visitado um templo e refletido sobre se as empresas poderiam servir a humanidade da mesma forma que a religião, e a resposta a que chegou foi económica: o objetivo da produção é superar a pobreza produzindo um fornecimento abundante de bens.

A imagem que ele usou é a que todos recordam. A água da torneira é tão abundante e tão barata que ninguém se opõe quando um transeunte a bebe. Os bens manufaturados, argumentou ele, deveriam atingir essa condição — suficientemente abundantes e baratos para banir a pobreza. A Britannica resume a filosofia de gestão resultante como a produção de bens de consumo essenciais em abundância aos preços mais baixos possíveis, e atribui-lhe a formação da sociedade de consumo do pós-guerra no Japão.

É uma posição genuinamente invulgar para um industrial: a barateza como objetivo moral em vez de uma tática competitiva.

Sobrevivência

A guerra e a ocupação americana quase o destruíram. A Matsushita Electric foi apanhada na purga dos zaibatsu, os conglomerados industriais que as autoridades de ocupação pretendiam desmantelar, e o próprio Matsushita enfrentou a destituição. Foi salvo por uma petição assinada por 15.000 dos seus próprios funcionários — um facto que é ou a prova mais forte da sua filosofia laboral ou a prova mais forte da lealdade empresa-sindicato, e provavelmente ambas.

Reconstruiu-se rapidamente. Na década de 1950, a empresa era o principal fornecedor de máquinas de lavar, frigoríficos e televisores para os lares japoneses, e tornou-se o maior fabricante de eletrodomésticos do mundo. Pelo caminho, em 1947, emprestou uma fábrica subutilizada ao seu cunhado Toshio; essa operação tornou-se a Sanyo Electric.

Por que Kōnosuke é chamado de génio

A faculdade demonstrada não é técnica. As invenções de Matsushita foram modestas — um adaptador de ficha, uma luz de bicicleta melhor — e a engenharia elétrica da época ultrapassou-o. O que ele tinha era uma capacidade invulgar de pensar no tempo. O discurso de 1932 é a prova: um pequeno fabricante de Osaka a definir um objetivo, convertendo-o num cronograma de 250 anos com fases nomeadas e conseguindo que 168 pessoas se comprometessem com ele. Juntamente com isso estava a imaginação estrutural — a reorganização divisional de 1929, que resolveu o problema de como uma empresa continua a crescer sem o seu fundador em cada decisão. Esses dois movimentos, objetivo e estrutura, são a razão pela qual uma oficina na cave se tornou uma empresa com 42 mil milhões de dólares em receitas, e por que os seus 44 livros, um dos quais vendeu mais de quatro milhões de cópias, são lidos como textos de gestão em vez de memórias.

O contra-argumento é que isto é uma competência organizacional e de alocação de capital, não intelecto, e os dois não devem ser confundidos. Matsushita não criou nenhuma tecnologia que mais ninguém pudesse ter criado; os produtos que fizeram a Panasonic eram frequentemente refinamentos de coisas já existentes no mercado, e o crescimento do Japão no pós-guerra teria tornado alguém muito rico em eletrónica de consumo de qualquer forma. A "filosofia da água da torneira" é genuinamente humana e também perfeitamente alinhada com uma estratégia de captura de mercado de alto volume e baixa margem — a ética e a lógica comercial apontam na mesma direção, o que torna a ética difícil de testar. E um homem que morreu com 3 mil milhões de dólares em ativos pessoais enquanto pregava a abolição da pobreza convida à pergunta óbvia. O veredito honesto é que ele foi um excelente alocador de capital e atenção com uma seriedade filosófica real e invulgar sobre para que servia a alocação.

Legado

Deixou o cargo de presidente em 1961, entregando a empresa ao seu genro Masaharu, e reformou-se completamente em 1973. O último ato foi pedagógico: em 1979, aos oitenta e quatro anos, fundou o Instituto Matsushita de Governo e Gestão para treinar futuros líderes políticos — uma tentativa de aplicar ao Estado o mesmo pensamento de longo prazo que tinha aplicado a uma empresa de manufatura. Os seus graduados têm, desde então, povoado os altos escalões da política japonesa.

Matsushita morreu de pneumonia a 27 de abril de 1989, aos noventa e quatro anos. O plano de 250 anos que anunciou em 1932 está, segundo os seus próprios cálculos, atualmente algures no seu quarto período de vinte e cinco anos. Ninguém está a verificar. Mas a empresa ainda lá está, e também a pergunta que ele fez no templo.