ईजी टोयोडा: वह इंजीनियर जिसने बर्बादी में छिपी प्रतिभा को पहचाना

1950 के दशक की शुरुआत में, ईजी टोयोडा ने मिशिगन में फोर्ड (Ford) के विशाल रिवर रूज (River Rouge) कॉम्प्लेक्स का दौरा किया, उन्हें उम्मीद थी कि वह अमेरिकी विनिर्माण शक्ति को देखकर चकित रह जाएंगे। वह वास्तव में चकित थे - फोर्ड उस समय हर दिन 8,000 वाहन बना रही थी, जो टोयोटा के उस समय तक के 13 साल के पूरे इतिहास के कुल उत्पादन से भी अधिक था। लेकिन उन्होंने एक ऐसी चीज भी देखी जिसे दुनिया के सबसे बड़े कार निर्माता ने नजरअंदाज कर दिया था: पैमाने के भीतर ही व्याप्त अक्षमता। वह घर लौटे और अगले चार दशकों तक यह साबित किया कि एक छोटी और गरीब कंपनी डेट्रायट को पछाड़ सकती है, न कि बड़े पैमाने पर निर्माण करके, बल्कि किसी और की तुलना में अधिक बेरहमी से बर्बादी को खत्म करके।

पारिवारिक व्यवसाय में जन्म

ईजी टोयोडा का जन्म 12 सितंबर 1913 को जापान के नागोया के पास एक ऐसे परिवार में हुआ था जो पहले से ही औद्योगिक विनिर्माण में गहराई से जुड़ा हुआ था। उनके पिता, हेकिची टोयोडा, साकिची टोयोडा (Sakichi Toyoda) के भाई थे, जो एक आविष्कारक थे और जिन्होंने टोयोडा लूम वर्क्स की स्थापना की थी और वह स्वचालित करघा बनाया था जिसने परिवार की संपत्ति की नींव रखी। उनके चचेरे भाई, कीचिरो टोयोडा (Kiichiro Toyoda), 1937 में टोयोटा का ऑटोमोबाइल डिवीजन स्थापित करने वाले थे। दोनों पुरुषों के बीच जीवनी लेखक एक गहरी, आजीवन दोस्ती का वर्णन करते हैं। ईजी ने टोक्यो इंपीरियल यूनिवर्सिटी में मैकेनिकल इंजीनियरिंग का अध्ययन किया, 1936 में स्नातक हुए, और पारिवारिक कपड़ा व्यवसाय में रहने के बजाय लगभग तुरंत अपने चचेरे भाई के उभरते कार संचालन में शामिल हो गए। 1938 में कीचिरो ने उन्हें अपनी पहली बड़ी जिम्मेदारियों में से एक सौंपी: नागोया से लगभग बीस मील पूर्व में कोरोमो में एक नया कारखाना बनाने की निगरानी करना, जिसे बाद में टोयोटा सिटी के रूप में जाना गया, जिसका संयंत्र कंपनी के भीतर "मदर फैक्ट्री" के रूप में जाना जाने लगा, वह टेम्पलेट जिससे उसका वैश्विक विनिर्माण नेटवर्क अंततः विकसित हुआ।

फोर्ड की ताकत से नहीं, उसकी कमजोरी से सीखना

एक उद्योगपति के रूप में टोयोडा का निर्माणकारी क्षण फोर्ड के रिवर रूज संयंत्र की उस प्रारंभिक 1950 के दशक की यात्रा से आया, जो उस समय दुनिया का सबसे बड़ा एकीकृत कारखाना परिसर था। टोयोटा ने तेरह वर्षों में 2,500 से अधिक वाहन नहीं बनाए थे; फोर्ड हर दिन उस संख्या से तीन गुना अधिक बना रही थी। यह निष्कर्ष निकालने के बजाय कि टोयोटा को बस अमेरिकी बड़े पैमाने पर उत्पादन की नकल करने की आवश्यकता है - एक ऐसा पैमाना जिसे जापान की युद्ध के बाद की टूटी हुई अर्थव्यवस्था दूर-दूर तक समर्थन नहीं दे सकती थी - टोयोडा इस विश्वास के साथ लौटे कि फोर्ड के संचालन, कच्चे उत्पादन में प्रभावशाली होने के बावजूद, अक्षमताओं से भरे थे जिनका फायदा एक दुबला और अधिक अनुशासित सिस्टम उठा सकता था। विनिर्माण विशेषज्ञों ने बाद में उन्हें "बर्बादी को पहचानने की अद्भुत क्षमता" के श्रेय का श्रेय दिया, एक ऐसा वाक्यांश जो उनके बाकी करियर के लिए नौकरी के विवरण जैसा बन गया।

टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम का निर्माण

कंपनी के भीतर एक अनुभवी मशीनिंग विशेषज्ञ ताइची ओहनो (Taiichi Ohno) के साथ मिलकर काम करते हुए, टोयोडा ने वह विकसित करने में मदद की जिसे दुनिया भर में टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के रूप में जाना जाता है। इसके दो सबसे प्रसिद्ध स्तंभ थे 'कानबान' (kanban) — एक कार्ड- और लेबल-आधारित सिस्टम जो ठीक यह संकेत देने के लिए था कि एक असेंबली लाइन को किन पुर्जों की आवश्यकता है और कितनी संख्या में - आधुनिक इन्वेंट्री ट्रैकिंग का एक प्रारंभिक, कम-तकनीकी अग्रदूत; और 'काइज़ेन' (kaizen), निरंतर और क्रमिक सुधार का दर्शन जिसका उद्देश्य गुणवत्ता बढ़ाते हुए लागत और बर्बादी को लगातार कम करना था, न कि कभी-कभार किए जाने वाले नाटकीय सुधारों के पीछे भागना। टोयोडा ने बाद में अंतर्निहित संस्कृति को ठोस शब्दों में वर्णित किया, यह देखते हुए कि टोयोटा के अपने श्रमिकों ने साल में लगभग 1.5 मिलियन सुझाव दिए, जिनमें से लगभग 95 प्रतिशत को वास्तव में लागू किया गया - उनके विचार में यह सबूत है कि अक्षमता को पहचानना दुर्लभ प्रतिभा के बजाय एक संगठनात्मक आदत थी जिसे किसी भी कार्यबल में प्रशिक्षित किया जा सकता था। "क्या आप उन्हें उठाते हैं और समस्याओं के रूप में उनका इलाज करते हैं, यह आदत की बात है," उन्होंने हर कारखाने के फर्श पर मौजूद खामियों के बारे में कहा।

अध्यक्ष से चेयरमैन तक

1950 के दशक में टोयोटा क्राउन (Crown) सेडान के साथ अमेरिकी बाजार में प्रवेश करने के टोयोडा के शुरुआती प्रयास पूरी तरह विफल रहे, लेकिन कार्यकारी उपाध्यक्ष के रूप में उन्होंने आंतरिक प्रतिरोध के बावजूद कंपनी को कॉम्पैक्ट कोरोला (Corolla) को बड़े इंजन, एयर कंडीशनिंग और अमेरिकी स्वाद के अनुरूप स्वचालित ट्रांसमिशन विकल्पों के साथ सुसज्जित करने के लिए प्रेरित किया - उन फैसलों ने 1968 की कोरोला को वहां सफल होने में मदद की जहां क्राउन विफल हो गई थी, 1967 में टोयोडा के टोयोटा के पांचवें अध्यक्ष बनने के एक साल बाद। उन्होंने 1981 तक अध्यक्ष के रूप में और फिर 1994 तक चेयरमैन के रूप में कंपनी का नेतृत्व किया, जिससे वह टोयोटा के सबसे लंबे समय तक सेवा करने वाले मुख्य कार्यकारी बन गए। 1983 में चेयरमैन के रूप में उन्होंने टोयोटा को ऊपर ले जाने का रणनीतिक निर्णय लिया, एक ऐसा निर्णय जिसने 1989 में लेक्सस (Lexus) लक्जरी ब्रांड का शुभारंभ किया, और उन्होंने कैलिफोर्निया में NUMMI संयंत्र में जनरल मोटर्स (General Motors) के साथ कंपनी के ऐतिहासिक संयुक्त उद्यम की देखरेख की, जो जापानी लीन-मैन्युफैक्चरिंग विधियों को सीधे अमेरिकी धरती पर निर्यात करने के लिए पहला गंभीर वाहन बना।

मान्यता और अंतिम वर्ष

टोयोडा को 1971 में जापान का ब्लू रिबन के साथ मेडल ऑफ ऑनर और 1990 में ऑर्डर ऑफ द राइजिंग सन का ग्रैंड कॉर्डन मिला, साथ ही पुर्तगाल, थाईलैंड, बेल्जियम और ऑस्ट्रेलिया से सजावट भी मिली, और 1994 में उन्हें ऑटोमोटिव हॉल ऑफ फेम में शामिल किया गया। सेंटर फॉर ऑटोमोटिव रिसर्च के पूर्व अध्यक्ष डेविड कोल (David Cole) ने उन्हें "एक वास्तविक दूरदर्शी और प्रेरणादायक नेता" कहा, जबकि पीटरसन ऑटोमोटिव म्यूजियम के क्यूरेटर लेस्ली केन्डल (Leslie Kendall) ने उन्हें अधिक सीधे तौर पर "हेनरी फोर्ड के जापानी समकक्ष" के रूप में वर्णित किया - एक ऐसी तुलना जिसने खुद को बड़ी सफाई से उलट दिया, यह देखते हुए कि टोयोडा का अपना दर्शन विशेष रूप से यह पहचान कर बनाया गया था कि फोर्ड का सिस्टम क्या गलत कर रहा था। उन्होंने काज़ुको से शादी की, जिनकी 2002 में मृत्यु हो गई, और उनके तीन बेटे थे। अपने अंतिम वर्षों में उन्होंने कूल्हे की समस्याओं के लिए व्हीलचेयर का उपयोग किया लेकिन मानसिक रूप से जुड़े रहे, कथित तौर पर सुडोकू का आनंद लेते थे। 17 सितंबर 2013 को 100 वर्ष का होने के पांच दिन बाद टोयोटा मेमोरियल अस्पताल में दिल का दौरा पड़ने से उनका निधन हो गया।

ईजी को जीनियस क्यों कहा जाता है

टोयोडा का शब्द के लिए मामला एक विशिष्ट, अच्छी तरह से प्रलेखित अंतर्दृष्टि पर टिका है: पृथ्वी पर सबसे सफल विनिर्माण संचालन को देखने और नकल करने के लिए एक मॉडल नहीं, बल्कि सही करने योग्य बर्बादी से भरा एक सिस्टम देखने की क्षमता - और फिर, ताइची ओहनो के साथ, एक अनुशासित संगठनात्मक विधि बनाने के लिए उस बर्बादी को खोजने और खत्म करने के लिए, कारखाने के हर स्तर पर, न कि कभी-कभार टॉप-डाउन रिडिजाइन के माध्यम से। वह प्रणाली, जिसे दुनिया भर में "लीन मैन्युफैक्चरिंग" के रूप में प्रसारित किया गया, तब से ऑटोमोटिव उद्योग के बाहर, अस्पतालों, सॉफ्टवेयर कंपनियों और लॉजिस्टिक्स नेटवर्क में बहुत दूर तक अपनाई गई है, जो इस बात का एक सार्थक परीक्षण है कि क्या कोई अंतर्दृष्टि वास्तव में सामान्य थी न कि एक उद्योग और एक युग के लिए आकस्मिक।

ईमानदार जटिलता यह है कि टोयोडा ने खुद, विशिष्ट रूप से, जीनियस को दुर्लभ या व्यक्तिगत के रूप में तैयार करने का विरोध किया: टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के अपने विवरण ने एक कार्यबल को श्रेय दिया जो 1.5 मिलियन वार्षिक सुझाव प्रस्तुत करता था, न कि एक दूरदर्शी दिमाग को, और उन्होंने स्पष्ट रूप से बर्बादी-स्पॉटिंग को प्रतिभा के बजाय "आदत की बात" कहा। उनकी उपलब्धि को एक संगठनात्मक और सांस्कृतिक प्रतिभा के रूप में बेहतर वर्णित किया जा सकता है - एक ऐसा सिस्टम बनाना जिसने साधारण कर्मचारियों को सामूहिक रूप से समस्याओं को नोटिस करने में किसी भी एक कार्यकारी की तुलना में बेहतर बना दिया - न कि आविष्कारकों या वैज्ञानिकों से जुड़े तकनीकी सफलता के प्रकार के रूप में।

विरासत

टोयोडा द्वारा निर्मित टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम ने अंततः टोयोटा को दुनिया का सबसे बड़ा ऑटोमेकर बना दिया और "लीन" और "काइज़ेन" को हर महाद्वीप के बिजनेस स्कूलों और कारखानों में मानक शब्दावली में बदल दिया, जो बीसवीं सदी के विनिर्माण से उभरने वाला सबसे व्यापक रूप से कॉपी किया गया प्रबंधन दर्शन है। एक युद्ध के बाद की टूटी हुई अर्थव्यवस्था और फोर्ड के उत्पादन के एक अंश से शुरू होने वाली एक कंपनी कैसे पूरे वैश्विक ऑटो उद्योग को दक्षता के बारे में सोचने के तरीके को फिर से आकार दे सकती है, यह इस बात का सबसे स्पष्ट प्रमाण है कि रिवर रूज में टोयोडा की मूल अंतर्दृष्टि वास्तव में कितनी दूर तक गई।