קונסוקה מացوشיטה (Kōnosuke Matsushita): האיש שתכנן 250 שנה קדימה
ב-5 במאי 1932, במועדון החשמל המרכזי במחוז דוז'ימה באוסקה, עמד יצרן של בתי נורות ומנורות אופניים מול 168 עובדים והכריז על תוכנית עסקית שמתפרסת עד שנת 2182. השליחות האמיתית של חברת החשמל מացوشיטה, כך אמר להם, היא לייצר אספקה אינסופית של מוצרים, ובכך ליצור שלום ושגשוג בכל החברה. לאחר מכן פירט כמה זמן ייקח הדבר: עשר תקופות רצופות בנות עשרים וחמש שנים, שכל אחת מהן מחולקת לעשר שנות בנייה, עשר שנות תפעול מלא וחמש שנות הגשמה. העובדים עלו לבמה זה אחר זה כדי להתחייב לתוכנית.
בן תשע, לבד, באוסקה
קונסוקה מացوشיטה נולד ב-27 בנובמבר 1894 בכפר וואסה, כיום חלק מהעיר ווקאימה, הצעיר מבין שמונה ילדים. המשפחה הייתה מבוססת – אביו היה בעל קרקע קטן ודמות מוערכת בקהילה – עד שאיבד את נכסיו במסחר בספקולציות בשוק הסחורות.
ההשלכות נפלו על הילד הצעיר. חודשים ספורים לפני שהיה מסיים את בית הספר היסודי, קונסוקה החל התמחות בחנות היבאצ'י באוסקה. הוא היה בן תשע, ונסע לשם לבדו. האנציקלופדיה בריטניקה מתעדת כי הוריו מתו בילדותו וכי החל לעבוד בגיל תשע כשליח; ההשכלה הרשמית שקיבל הסתיימה שם ומעולם לא חודשה.
עד גיל שש-עשרה הוא הצטרף לחברת האור החשמלי של אוסקה, שם עבד כמפקק, ובגיל עשרים ושבע פרש – ועזב משרה בטוחה בחברת התשתיות שחישמלה את יפן כדי לייצר אביזר חשמלי בעיצובו שלו.
מרתף הבית
ב-1917 הוא הקים עסק עצמאי במרתף של בית דירות, יחד עם אשתו מומנו וגיסו. המוצר הראשון היה תקע משופר; ההצלחה המסחרית הראשונה הגיעה בשנות ה-20 של המאה ה-20 עם מנורת אופניים פועלת על סוללות, שהייתה יעילה הרבה יותר מהנרות וממנורות הנפט שהחליפה.
המוצרים שווקו תחת שם המותג National, שאליו הצטרפו בהמשך Panasonic, Quasar ו-Technics. ב-1929 הוא ארגן מחדש את העסק לחברת אם עם סניפים חטיבתיים מתמחים – מבנה ארגוני שהיה נדיר ביפן באותה תקופה ואחד המעשים בעלי ההשלכות הגדולות ביותר שעשה אי פעם, משום שהפך את החברה לכזו שיכולה לצמוח לרוחב לכל קטגוריית מוצרים בלי להיתקע. ב-1935 אורגנה החברה מחדש כחברת התעשייה החשמלית מացوشיטה בע"מ.
Twenty questions, eight minutes on the clock, and a percentile measured against everyone who has taken it. No sign-up.
Take the IQ test →פילוסופיית מי הברז
נאום 1932 לא היה תרגיל שיווקי. מացوشיטה ביקר במקדש והרהר בשאלה האם העסקים יכולים לשרת את האנושות כפי שעושה הדת, והתשובה שאליה הגיע הייתה כלכלית: מטרת הייצור היא להתגבר על העוני על ידי ייצור אספקה שפע של מוצרים.
הדימוי שאליו הגיע הוא זה שכולם זוכרים. מים מהברז הם כל כך בשפע וכל כך זולים שאיש אינו מוחה כאשר עובר אורח שותה מהם. מוצרים תעשייתיים, טען, צריכים להגיע למצב זה – בשפע ובזול מספיק כדי לגרש את העוני. בריטניקה מסכמת את פילוסופיית הניהול הנובעת מכך כייצור מוצרי צריכה חיוניים בשפע ובמחירים הנמוכים ביותר האפשריים, ומייחסת לה השפעה על עיצוב חברת הצריכה של יפן שלאחר המלחמה.
זוהי עמדה יוצאת דופן באמת עבור תעשיינים: זולות כיעד מוסרי ולא כטקטיקה תחרותית.
הישרדות
המלחמה והכיבוש האמריקאי כמעט חיסלו אותו. חברת מացوشיטה נקלעה לטוהר של ה-זאיבצו (zaibatsu), התאגידים התעשייתיים ששלטונות הכבוש שמו להם למטרה לפרק, ומացوشיטה עצמו עמד בפני הדחה. הוא ניצל על ידי עצומה עליה חתמו 15,000 מעובדיו שלו – עובדה שהיא או ההוכחה החזקה ביותר לפילוסופיית העבודה שלו או ההוכחה החזקה ביותר לנאמנות איגוד עובדי החברה, וכנראה שניהם גם יחד.
הוא שיקם את פעילותו במהירות. עד שנות ה-50 הפכה החברה לספקית המרכזית של מכונות כביסה, מקררים ומקלטי טלוויזיה לבתים ביפן, והמשיכה להפוך ליצרנית הגדולה בעולם של מוצרי חשמל ביתיים. בדרך, בשנת 1947, הוא השאיל מפעל שלא נוצל במלואו לגיסו טושיו; פעילות זו הפכה לחברת Sanyo Electric.
מדוע קונסוקה מכונה גאון
היכולת המובלטת אינה טכנית. ההמצאות של מացوشיטה היו צנועות – מתאם תקע, מנורת אופניים משופרת – וההנדסה החשמלית של התקופה חלפה על פניו. מה שהיה לו היה יכולת יוצאת דופן לחשוב בזמן. נאום 1932 הוא הראיה: יצרן קטן מאוסקה המגדיר מטרה, ממיר אותה ללוח זמנים של 250 שנה עם שלבים בעלי שמות, ומביא 168 בני אדם להתחייב אליה. בצמוד לכך הייתה דמיון מבני – ארגון מחדש של החטיבות ב-1929, שפתר את הבעיה של האופן שבו חברה ממשיכה לצמוח בלי שהמייסד שלה נמצא בכל החלטה. שני מהלכים אלו, מטרה ומבנה, הם הסיבה לכך שסדנת מרתף הפכה לחברה המייצרת הכנסות של 42 מיליארד דולר אמריקאי, ולמה 44 ספריו, שאחד מהם מכר מעל ארבעה מיליון עותקים, נקראים כטקסטים ניהוליים ולא כזיכרונות.
טענת הנגד היא שמדובר במיומנות ארגונית ובהקצאת הון, ולא באינטלקט, ואין לבלבל בין השניים. מացوشיטה לא יצר שום טכנולוגיה שאדם אחר לא היה יכול ליצור; המוצרים שעשו את פנסוניק היו לעיתים קרובות שכלולים של דברים שכבר היו בשוק, והצמיחה של יפן לאחר המלחמה הייתה הופכת מישהו לעשיר מאוד באלקטרוניקה צרכנית בכל מקרה. "פילוסופיית מי הברז" היא הומאנית באמת וגם מותאמת באופן מושלם לאסטרטגיה של תפיסת שוק בנפח גבוה וברווח נמוך – האתיקה והלוגיקה המסחרית מצביעות לאותו כקיוון, מה שמקשה על בחינת האתיקה. ואדם שמת עם שלושה מיליארד דולר אמריקאי בנכסים אישיים תוך כדי הטפת מוסר על ביטול העוני מזמין את השאלה המתבקשת. פסק הדין הכנה הוא שהוא היה מקצה מעולה של הון ותשומת לב עם רצינות פילוסופית אמיתית ויוצאת דופן לגבי מה שההקצאה נועדה עבורו.
מורשת
הוא פרש מתפקיד הנשיא ב-1961, העביר את החברה לחתנו מסאהארו, ופרש לחלוטין ב-1973. המעשה האחרון היה חינוכי: ב-1979, בגיל שמונים וארבע, ייסד את המכון לממשל ולניהול על שם מացوشיטה כדי להכשיר מנהיגים פוליטיים עתידיים – ניסיון ליישם על המדינה את אותה חשיבה ארוכת טווח שהחיל על חברת ייצור. בוגריו איושו מאז את השורות העליונות של הפוליטיקה היפנית.
מացوشיטה מת מדלקת ריאות ב-27 באפריל 1989, בגיל תשעים וארבע. תוכנית 250 השנים שהכריז עליה ב-1932 נמצאת, לפי חישוביו שלו, כיום אי שם בתקופת עשרים וחמש השנים הרביעית שלה. איש אינו בודק. אבל החברה עדיין שם, וכך גם השאלה ששאל במקדש.