كونوسوكي ماتسوشيتا: الرجل الذي خطط لـ 250 عاماً قادمة

في 5 مايو 1932، في نادي الكهرباء المركزي في منطقة دوجيما بأوساكا، وقف مصنع لقواعد المصابيح ومصابيح الدراجات أمام 168 موظفاً وأعلن عن خطة عمل تمتد حتى عام 2182. أخبرهم أن المهمة الحقيقية لشركة ماتسوشيتا إلكتريك هي إنتاج إمدادات لا تنضب من السلع، مما يخلق السلام والازدهار في جميع أنحاء المجتمع. ثم أوضح المدة التي سيستغرقها ذلك: عشر فترات متتالية مدة كل منها خمسة وعشرون عاماً، تنقسم كل منها إلى عشر سنوات من البناء، وعشر سنوات من التشغيل الكامل، وخمس سنوات من الإنجاز. صعد الموظفون إلى المسرح واحداً تلو الآخر ليلتزموا بذلك.

تسع سنوات، وحيداً، في أوساكا

ولد كونوسوكي ماتسوشيتا في 27 نوفمبر 1894 في قرية واسا، التي أصبحت الآن جزءاً من مدينة واكاياما، وكان أصغر ثمانية أطفال. كانت العائلة تعيش في وضع مريح — كان والده مالك أراضٍ صغيراً وشخصية مرموقة في المجتمع — حتى فقد الممتلكات بسبب المضاربة في سوق السلع.

وقعت العواقب على عاتق الابن الأصغر. قبل بضعة أشهر من إنهاء المدرسة الابتدائية، تم إرسال كونوسوكي للتدريب المهني في متجر للهيباتشي في أوساكا. كان في التاسعة من عمره وسافر إلى هناك بمفرده. تسجل موسوعة بريتانيكا أن والديه توفيا خلال طفولته وأنه بدأ العمل في سن التاسعة كصبي توصيل؛ انتهى التعليم الرسمي الذي تلقاه عند تلك النقطة ولم يُستأنف أبداً.

بحلول سن السادسة عشرة، انضم إلى شركة أوساكا للكهرباء، حيث عمل كمفتش، وفي سن الثالثة والعشرين استقال — تاركاً وظيفة آمنة في شركة المرافق التي كانت تعمل على كهربة اليابان ليصنع ملحقاً كهربائياً من تصميمه الخاص.

القبو

في عام 1917، بدأ عمله الخاص في قبو أحد المنازل المستأجرة، مع زوجته مومينو وصهره. كان المنتج الأول عبارة عن قابس كهربائي محسن؛ وجاء النجاح التجاري الأول في عشرينيات القرن العشرين مع مصباح دراجة يعمل بالبطارية وكان أكثر كفاءة بكثير من الشموع ومصابيح الزيت التي حل محلها.

طُرحت السلع تحت العلامة التجارية "ناشيونال"، وانضمت إليها لاحقاً باناسونيك وكوازار وتكنيكس. في عام 1929، أعاد هيكلة العمل إلى شركة أم ذات فروع متخصصة — وهو شكل تنظيمي غير شائع في اليابان في ذلك الوقت وواحد من أكثر الأشياء أهمية التي قام بها على الإطلاق، لأنه جعل الشركة قادرة على النمو جانبياً في أي فئة من المنتجات دون أن تتوقف. في عام 1935، أُعيد تنظيمها مرة أخرى باسم شركة ماتسوشيتا إلكتريك الصناعية المحدودة.

فلسفة مياه الصنبور

لم يكن خطاب عام 1932 مجرد تمرين تسويقي. كان ماتسوشيتا قد زار معبداً وكان يتأمل في سؤال عما إذا كان بإمكان الأعمال التجارية خدمة الإنسانية بالطريقة التي يفعلها الدين، وكانت الإجابة التي توصل إليها اقتصادية: الغرض من التصنيع هو التغلب على الفقر من خلال إنتاج إمدادات وفيرة من السلع.

الصورة التي استخدمها هي تلك التي يتذكرها الجميع. مياه الصنبور وفيرة ورخيصة لدرجة أنه لا أحد يعترض عندما يشرب منها أحد المارة. وجادل بأن السلع المصنعة يجب أن تصل إلى تلك الحالة — وفيرة بما يكفي ورخيصة بما يكفي للقضاء على الفقر. تلخص بريتانيكا فلسفة الإدارة الناتجة بأنها إنتاج السلع الاستهلاكية الأساسية بوفرة وبأقل الأسعار الممكنة، وتنسب إليها الفضل في تشكيل مجتمع الاستهلاك الياباني في فترة ما بعد الحرب.

إنه موقف غير عادي حقاً بالنسبة لصناعي: الرخص كهدف أخلاقي بدلاً من كونه تكتيكاً تنافسياً.

البقاء

كادت الحرب والاحتلال الأمريكي أن يقضيا عليه. وقعت شركة ماتسوشيتا إلكتريك في عمليات تطهير الزايباتسو، وهي التكتلات الصناعية التي سعت سلطات الاحتلال إلى تفكيكها، وواجه ماتسوشيتا نفسه خطر الإقالة. تم إنقاذه من خلال عريضة وقعها 15000 من موظفيه — وهي حقيقة إما أنها أقوى دليل على فلسفته في العمل أو أقوى دليل على ولاء الشركة للنقابة، وربما كلاهما.

أعاد البناء بسرعة. بحلول خمسينيات القرن العشرين، كانت الشركة المورد الرئيسي للغسالات والثلاجات وأجهزة التلفزيون للمنازل اليابانية، واستمرت لتصبح أكبر مصنع للأجهزة الكهربائية الاستهلاكية في العالم. وفي الطريق، في عام 1947، أقرض مصنعاً غير مستغل لصهره توشيو؛ وأصبحت تلك العملية شركة سانيو إلكتريك.

لماذا يُطلق على كونوسوكي لقب العبقري

القدرة المعروضة ليست تقنية. كانت اختراعات ماتسوشيتا متواضعة — محول قابس، مصباح دراجة أفضل — وتجاوزته الهندسة الكهربائية في ذلك العصر. ما كان يمتلكه هو قدرة غير عادية على التفكير عبر الزمن. خطاب عام 1932 هو الدليل: مصنع صغير في أوساكا يحدد هدفاً، ويحوله إلى جدول زمني مدته 250 عاماً مع مراحل مسماة، ويجعل 168 شخصاً يلتزمون به. اقترن ذلك بالخيال الهيكلي — إعادة التنظيم التقسيمي لعام 1929، والتي حلت مشكلة كيفية استمرار الشركة في النمو دون أن يكون مؤسسها في كل قرار. هاتان الخطوتان، الهدف والهيكل، هما السبب في أن ورشة عمل في قبو أصبحت شركة تحقق إيرادات بقيمة 42 مليار دولار أمريكي، والسبب في أن كتبه الـ 44، التي بيع أحدها أكثر من أربعة ملايين نسخة، تُقرأ كنصوص إدارية بدلاً من مذكرات.

الحجة المضادة هي أن هذه مهارة تنظيمية وتخصيص رأس المال، وليست ذكاءً، ولا ينبغي الخلط بينهما. لم يبتكر ماتسوشيتا أي تكنولوجيا لم يكن بإمكان أي شخص آخر ابتكارها؛ كانت المنتجات التي جعلت باناسونيك ناجحة غالباً ما تكون تحسينات لأشياء موجودة بالفعل في السوق، وكان نمو اليابان بعد الحرب سيجعل شخصاً ما ثرياً جداً في مجال الإلكترونيات الاستهلاكية على أي حال. "فلسفة مياه الصنبور" إنسانية حقاً ومتوافقة تماماً مع استراتيجية الاستحواذ على السوق ذات الحجم الكبير والهامش المنخفض — الأخلاق والمنطق التجاري يشيران إلى نفس الاتجاه، مما يجعل الأخلاق صعبة الاختبار. والرجل الذي توفي بثروة شخصية قدرها 3 مليارات دولار أمريكي بينما كان يدعو إلى القضاء على الفقر يطرح السؤال الواضح. الحكم الصادق هو أنه كان مخصصاً رائعاً لرأس المال والاهتمام مع جدية فلسفية حقيقية وغير عادية حول الغرض من هذا التخصيص.

الإرث

تنحى عن منصبه كرئيس في عام 1961، وسلم الشركة لصهره ماساهارو، وتقاعد تماماً في عام 1973. كان العمل الأخير تربوياً: في عام 1979، في سن الرابعة والثمانين، أسس معهد ماتسوشيتا للحكومة والإدارة لتدريب القادة السياسيين المستقبليين — محاولة لتطبيق نفس التفكير طويل الأمد على الدولة الذي طبقه على شركة تصنيع. ومنذ ذلك الحين، شغل خريجوه المناصب العليا في السياسة اليابانية.

توفي ماتسوشيتا بسبب الالتهاب الرئوي في 27 أبريل 1989، عن عمر يناهز الرابعة والتسعين. الخطة التي مدتها 250 عاماً والتي أعلن عنها في عام 1932، وفقاً لحساباته الخاصة، موجودة حالياً في مكان ما في فترتها الرابعة التي مدتها خمسة وعشرون عاماً. لا أحد يتحقق من ذلك. لكن الشركة لا تزال موجودة، وكذلك السؤال الذي طرحه في المعبد.